Учетная система в матрице «Сквозные единицы» должна позволять собирать фактические данные о продажах и рентабельности в различных аналитических срезах (продукт, регион, клиент). Данные не должны противоречить друг другу: например, информация продуктового руководителя о выручке и продажах его продукта в регионе должна в точности соответствовать тем же данным регионального руководителя. Единая методика сбора данных и исключение их несопоставимости накладывает дополнительные требования к автоматизации процесса.
Необходимо также внести изменения в систему найма и подбора сотрудников. Ввиду двойного подчинения и необходимости взаимодействовать с двумя руководителями решения о найме, ротации и продвижении сотрудника должны приниматься двумя руководителями.
Сложность и многоаспектность матричной структуры в продажах подтверждает тот факт, что очень небольшое количество компаний можно признать успешными в ее внедрении. Только те из них, которые комплексно изменили систему управления, «перенастроив» все ее элементы, смогли заставить работать матрицу «Сквозные единицы».
VI.9. Факторы, определяющие власть и влияние в матричной структуре
Матричная структура и двойное подчинение неизбежно приводят к вопросу о власти и влиянии – «кто из руководителей главнее». Власть и влияние в матричной структуре определяют следующие факторы:
• место в организационной структуре – кому подчиняются руководители матрицы;
• авторитет руководителей, умение влиять без полномочий;
• формальное распределение полномочий и ответственности;
• показатели, по которым оцениваются руководители;
• роль руководителей в найме, планировании и оценке деятельности сотрудников;
• наличие собственного бюджета.
VI.10. Почему создание общих центров обслуживания не часто бывает успешным
Немногие проекты по созданию общих центров обслуживания в России можно назвать успешными. Во-первых, сам процесс централизации той или иной функции является достаточно болезненным, поскольку нарушается целостность предприятия как единого организма: по сути, у предприятия «вырывают» процесс и переносят его в другое подразделение. Во-вторых, даже если планируемая экономия была достигнута, с течением времени общие центры обслуживания начинают разрастаться. Отсутствие необходимости бороться за клиентов приводит к их «паразитическому» существованию и росту затрат на содержание.
В-третьих, централизация тех или иных процессов в условиях территориально распределенной структуры неизбежно повышает требования к информационной системе. Часто расходы на ее внедрение существенно перекрывают планируемую изначально экономию. Понимая, что проект не окупится, некоторые менеджеры и подрядчики, руководящие внедрением, оправдывают создание общих центров обслуживания другими целями: усиление контроля, повышение прозрачности информационных потоков, внедрение единых стандартов и т. д. Однако представляется, что этих целей можно достичь другими средствами – в первую очередь правильным организационным структурированием проектных единиц, продуманной политикой корпоративного центра и улучшением взаимодействия между подразделениями. Это будет дешевле и быстрее, чем создание общих центров обслуживания. Эффективные общие центры обслуживания чаще встречаются в транснациональных компаниях, которые сосредотачивают часть поддерживающих процессов в странах с низкой заработной платой. Выгоды от их создания превышают затраты на реализацию проекта и внедрение ИТ-системы.
Наконец, в-четвертых, выделение функции в общий центр обслуживания затрудняет процесс продажи бизнес-единиц, поскольку в этом случае бизнес-единицы более не являются самодостаточными центрами прибыли.
Заключение
Управленческие аспекты структурирования групп компаний менее осязаемы по сравнению с налоговыми и юридическими аспектами. Последние четко понятны с точки зрения рисков, возникающих из-за неправильного структурирования: например, высокая эффективная ставка налога на прибыль, претензии налоговых органов, вероятность потери активов. Российские корпоративные центры в первую очередь уделяют внимание решению именно этих вопросов. Управленческие аспекты долгое время не рассматривались в качестве первоочередной задачи. Особенно это было заметно на фоне бурного роста и развития многих холдинговых компаний, когда энергия руководства была направлена вовне – на новые объекты для поглощения, выстраивание отношений с государственными органами и т. д.
Сейчас ситуация меняется. Вопросы управления группой компаний и роль корпоративного центра в этом процессе становятся основным объектом внимания руководства. Задачи, стоящие перед корпоративными центрами, сложны и многоаспектны. Понять главные проблемы системы управления и причины, их вызывающие, а также определить основные пути совершенствования структуры и процессов корпоративного центра – первоочередная задача руководства группы. В конечном итоге ее решение определяет конкурентоспособность холдинга как единого хозяйствующего субъекта и целесообразность создания группы в глазах акционеров.
