Для обоснования создания корпоративного центра необходимо найти минимум 2–3 большие возможности/предпосылки для повышения стоимости и сфокусироваться только на них – например, создание структуры и системы мотивации, стимулирующие перекрестные продажи между предприятиями группы, или создание единой научной базы исследований и разработок и предоставление доступа к ней всем бизнес-единицам.
II.3. Признаки эффективного корпоративного центра
Корпоративный центр можно назвать эффективным, если он удовлетворяет следующим условиям.
• Обоснованность функционала.
Каждая функция, выполняемая в корпоративном центре, должна быть строго обоснована. Необходимо дать убедительный ответ на вопрос, почему она не может выполняться в бизнес-единицах.
• Четкие и прозрачные «правила игры».
Предполагают четкое распределение полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами. Всем участникам группы понятно, кто и какие решения принимает, какого рода, кому и когда предоставляется информация.
• Компактность и экономичность.
Количество сотрудников в корпоративном центре не превышает 1−1,5 % от численности группы. Расходы на содержание корпоративного центра составляют незначительную долю в расходах группы.
• Оперативность принятия решений.
Решения принимаются быстро и своевременно. Информационный обмен между корпоративным центром и бизнес-единицами характеризуется высокой степенью автоматизации.
• Акцент на горизонтальные связи, координацию и обмен опытом.
Основная энергия корпоративного центра тратится не на контроль бизнес-единиц, а на стимулирование горизонтальных связей, реализацию общекорпоративных проектов, направленных на улучшение деятельности бизнес-единиц, обмен опытом и распространение лучших практик в группе.
• Гибкость модели управления.
Корпоративный центр учитывает различную степень зрелости систем управления бизнес-единиц и адаптирует модель при изменениях во внешней среде и при интеграции новых приобретений.
Этот вопрос мо
II.4. За что корпоративные центры конкурируют друг с другом
Этот вопрос может вызвать недоумение, ведь когда речь заходит о конкуренции, у многих возникает мысль о борьбе за покупателей. Корпоративные центры ничего не производят и не продают, у них нет покупателей. Тем не менее они конкурируют друг с другом.
В первую очередь они соперничают между собой при продаже и покупке компаний. Если бы все участники рынка вели себя рационально, а рынок был бы информационно совершенен, то продаваемые компании достались бы тому корпоративному центру, который извлек бы из них максимальную стоимость.
Затем корпоративные центры конкурируют за ресурсы на финансовых рынках – более низкие процентные ставки, более высокие рейтинги корпоративного управления. Корпоративному центру с низким рейтингом, плохой историей общения с финансовыми институтами труднее привлечь средства на выгодных для него условиях. В конечном итоге это отразится на финансовых результатах бизнес-единиц.
Далее корпоративные центры воюют друг с другом за специалистов. Конкуренция становится особенно острой, если речь идет о специалистах, занятых в процессах повышения стоимости (см. также вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр»), поскольку именно результаты их работы определяют успешность корпоративного центра.
Конкуренция между корпоративными центрами затрагивает и бизнес-единицы, находящиеся под их управлением. Те бизнес-единицы, которые получают больше поддержки от корпоративного центра, имеют доступ к общегрупповым знаниям и технологиям, будут более успешными в конкуренции за покупателей по сравнению с бизнес-единицами, лишенными этого.
II.5. Что такое корпоративная стратегия и чем она отличается от стратегий бизнес-единиц
Мало кто из руководителей российских компаний задается вопросом о том, как корпоративный центр повышает стоимость группы или, иначе, что он добавляет к стоимости, создаваемой в бизнес-единицах. К сожалению, российские корпоративные центры чаще делают акцент на контроле деятельности бизнес-единиц, чем на помощи им и поддержке.
В стратегических документах многих компаний эти вопросы вообще не поднимаются. Между тем на Западе необходимость четкого определения и доказывания роли корпоративного центра привела к возникновению отдельного типа стратегий – corporate-level strategy. Это стратегия корпоративного центра, в которой должны быть даны ответы на следующие вопросы:
• Что должен делать корпоративный центр, чтобы повысить стоимость группы?
• Что является сферой ответственности бизнес-единиц?
• Почему та или иная функция корпоративного центра не может быть делегирована в бизнес-единицы?
• Какие синергетические эффекты реализуются корпоративным центром?
• Превосходят ли выгоды от деятельности корпоративного центра затраты на его содержание?
• Какие новые бизнесы необходимо покупать/развивать, чтобы максимизировать стоимость группы?
Организационная структура корпоративного центра должна быть выстроена с учетом ответов на эти вопросы, а в стратегии бизнес-единиц, в свою очередь, должны быть учтены роль и поддержка со стороны корпоративного центра.
II.6. Как корпоративный центр повышает стоимость группы
Корпоративный центр повышает стоимость группы путем:
• реализации синергетических эффектов;
• создания центров знаний и компетенций;
• стимулирования горизонтальных связей и обмена опытом между бизнес-единицами;
• сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;
• поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий.
Корпоративный центр может повысить стоимость, если для этого есть предпосылки и сам он обладает необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих возможностей. Наиболее важной предпосылкой является степень схожести бизнес-единиц, так как в этом случае можно централизовать ряд основных и вспомогательных процессов, а сам корпоративный центр может развивать отраслевые навыки и специализацию. В диверсифицированных холдингах у корпоративных центров меньше условий для создания стоимости по сравнению с горизонтально и вертикально интегрированными холдингами (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).
II.7. Как корпоративный центр разрушает стоимость группы
Необходимо всегда помнить о неизбежности разрушения стоимости корпоративным центром. Это происходит по двум причинам. Во-первых, он несет дополнительные расходы (зарплатные, арендные, представительские и др.) и таким образом ухудшает финансовый результат группы.
