3-я стадия («делегирование») характеризуется организационным обособлением корпоративного центра и делегированием большинства решений бизнес-единицам (см. также вопросы I.11 «Как организационно оформить корпоративный центр» и I.12 «Оптимальный вариант организационного оформления»). Бизнес-единицы становятся полноценными центрами прибыли и начинают действовать самостоятельно. Стадия делегирования заканчивается «кризисом контроля», признаками которого являются отсутствие единой корпоративной стратегии, конкуренция бизнес-единиц друг с другом и недостаток координации со стороны корпоративного центра.
На 4-й стадии («контроль и координация») корпоративный центр устанавливает формальные правила и процедуры взаимодействия с бизнес-единицами, внедряет системы внутреннего контроля и согласовывает ключевые управленческие решения. Дальнейший рост приводит к «кризису бюрократизма»: корпоративный центр становится слишком многочисленным, а выработка решений чересчур медленной.
5-я стадия («сотрудничество») характеризуется разукрупнением корпоративного центра, снижением формализма и уменьшением информационных потоков от бизнес-единиц при одновременном поиске инноваций и акценте на горизонтальные связи, обменом опытом, распространением «лучших практик» в группе. Стадия сотрудничества заканчивается «кризисом инноваций», возникающим из-за недостатка внутренних идей и невозможности найти новые ресурсы для роста группы.
6-я стадия («экстра-организация») на сегодняшний день является больше гипотетической. Ее атрибуты – виртуальный холдинг, состоящий из многочисленных альянсов, совместных предприятий, неформальных объединений с перекрестным владением. Корпоративный центр становится компактным и влиятельным, с высоким уровнем квалификации персонала.
Важно подчеркнуть, что границы между шестью стадиями являются условными и отражают общие закономерности развития холдинговых компаний.
III.5. В каких случаях необходимо пересматривать модель корпоративного центра
Пересматривать роль и модель корпоративного центра необходимо каждый раз, когда серьезно изменяется один или несколько факторов, влияющих на выбор модели: cтепень взаимосвязанности/интеграции бизнес-единиц, финансовое положение бизнес-единиц, восприятие корпоративным центром руководителей бизнес-единиц, роль предприятия в группе и др. (см. вопрос III.3 «Какие факторы влияют на выбор модели корпоративного центра»). Кроме этого, роль корпоративного центра следует пересматривать каждый раз при покупке и интеграции новых активов в бизнес-модель группы, поскольку их система управления и корпоративная культура могут существенно отличаться от бизнес-единиц группы.
На практике же изменение модели корпоративного центра часто связано со сменой генерального директора и приходом новой команды управленцев. Очень немногие компании способны чутко реагировать на изменения в бизнес-единицах и во внешней среде и оперативно изменять модель корпоративного центра.
IV. Структура и процессы корпоративного центра
IV.1. Типы структур корпоративного центра
Организационная структура корпоративного центра может варьироваться в зависимости от выбранной для него модели и роли корпоративного центра. Все множество вариантов организационного структурирования можно свести к 7 типам. На практике также встречаются смешанные варианты, состоящие из элементов различных типов структур.
«Корпоративный центр = Правление»
Корпоративный центр представляет собой коллегиальный орган по принятию решений – правление. В его состав входят руководители функциональных подразделений бэк-офиса (HR, финансы, ИТ, юридическое обеспечение и др.), руководители продаж, закупок и бизнес-единиц. Бизнес-единицы, как правило, являются производственными цехами. Структура характерна для небольших, локально расположенных холдингов.
Функциональная структура
Функциональная структура – классическая структура, которая в той или иной форме встречается во всех корпоративных центрах. В одних случаях ее состав может быть достаточно многочисленным и включать в себя функциональных руководителей в области ИТ, финансов, охраны окружающей среды, безопасности, HR, юридического обеспечения, связей с общественностью, управления имуществом и т. д. В других случаях состав, напротив, может быть достаточно небольшим и ограничиваться только финансами и HR. Последние два департамента представляют собой наиболее часто встречающиеся функциональные области в корпоративных центрах.
Проектная структура
Проектная структура свойственна холдингам, которые создают стоимость путем реструктуризации бизнес-единиц, находящихся в тяжелом финансовом положении. Эта структура в первую очередь характерна для фондов прямых инвестиций и некоторых крупных многопрофильных холдингов. Менеджеры корпоративного центра, ведущие проекты по реструктуризации, не специализируются на какой-то одной функциональной области, а являются «дженералистами» и обладают обширными знаниями и опытом во всех ключевых областях системы управления. Их система мотивации часто содержит большую переменную часть, привязанную к результатам проекта по реструктуризации.
Кураторы
В некоторых корпоративных центрах в дополнение к функциональным руководителям создается система кураторства. Кураторы представляют собой промежуточное звено управления между руководителем группы и руководителями бизнес-единиц. Преимущества структуры заключаются в том, что у каждой бизнес-единицы есть возможность адресного обращения в корпоративный центр (к своему куратору) по поводу возникающих вопросов и проблем. Структура встречается в условиях большого количества бизнес-единиц (несколько десятков), когда генеральный директор группы не может уделять внимание каждому руководителю бизнес-единицы в отдельности.
Недостатком структуры является двоякая роль куратора и нечеткое разделение обязанностей между кураторами и руководителями бизнес-единиц, с одной стороны, и между куратором и генеральным директором группы – с другой. Кураторам сложно соблюсти баланс между корпоративным центром и бизнес-единицами. Их воздействие на деятельность бизнес-единиц должно предполагать ответственность за финансовые результаты, что приводит к конфликту целей.
