Прояснять образы возможностей
Непросто создавать яркие и четкие образы того, к чему можете прийти вы или ваша организация. Для этого нужно преодолеть стереотипы мышления, освободиться от влияния убеждений, которые вас ограничивают, и направить энергию на воплощение ментальной мозаики, бережно составленной из тысяч элементов – идей и фактов. Некоторым яркие образы даются легко, когда речь идет о романтическом союзе, футбольном матче высшей лиги или чемпионском вираже на трассе «Формулы-1». Вдохновляясь такими целями, мы способны вообразить мельчайшие детали своего поведения в подобных ситуациях. У эффективных лидеров такой же запас энергии направлен на личные и организационные мечты и концепции. Чтобы стать эффективным лидером, нужно этому научиться.
Одна из главных проблем состоит в том, что рисованию образов будущего в уме нужно уделять много времени. Далеко не каждый располагает возможностью отключить телефон, запереть дверь, устроиться поудобнее и спокойно размышлять о том, к чему движется и как собирается проделать этот путь. Спеша реагировать на ежедневный поток почты, звонков, встреч и непредвиденных ситуаций, мы проводим свою профессиональную жизнь в «первом квадранте», по определению Кови
[198], то есть работая над приоритетными и срочными задачами, в кризисном режиме. Мы теряем из виду долгосрочную перспективу и даже не пытаемся ее рассмотреть.
Еще одна проблема связана с актуализацией образов будущего. Часто, единожды задумавшись о будущем, мы затем окунаемся в повседневность и забываем о нем. Например, сколько раз за последний месяц вы размышляли о том, что будет через 10, 20 или 30 лет? Мы настолько склонны сосредоточиваться на текущих вопросах, что перестаем следить за общим направлением движения. Если у вас не получается удержать в сознании образы будущего, они не смогут воздействовать на ваше мышление, не говоря уже о мышлении людей, с которыми вы ежедневно общаетесь.
Есть ли у вас четкое представление о том, чего должна достичь ваша организация или рабочая группа через 5, 10, 20, 50 или 100 лет? Эти сроки могут показаться бессмысленными, особенно если учесть, как все быстро меняется в эпоху инфократии. Многие участники программ обучения руководителей признаются, что едва справляются с перспективами на месяц или квартал, от силы на год, и не могут вообразить, как будут развиваться события через несколько месяцев, не то что лет.
У Коноскэ Мацусита на этот счет своя позиция. В конце 1980-х фирма Matsushita Denki (Panasonic Electronics) потерпела определенные убытки, но на вопрос, беспокоит ли его эта ситуация, он ответил: «Нет, все идет по плану». Когда же его спросили, на какой срок рассчитан этот план, Мацусита объявил: «На 250 лет!» Он составил концепцию развития фирмы, которую основал, из десяти периодов по 25 лет. Для каждого периода описан набор целей, задач и промежуточных вех, ориентированных на то, чтобы через два с половиной века воплотилась концепция – возможность, скрытая до поры до времени за темной завесой будущего. Хотя фирма понесла некоторые потери в краткосрочном понимании, базовые элементы первого 25-летнего периода развивались по плану. Конечно, Мацусита хотел видеть свою компанию прибыльной, но его внимание было сосредоточено не на наращивании прибыли, а на глубинных элементах и стратегических опорах, которые обеспечили бы устойчивую высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Тем временем Matsushita Denki перешла во второй 25-летний период, выполнив цели первого периода.
Мы побуждаем вас уже сейчас вырабатывать привычку регулярно отводить время на размышления о будущем, составление образов возможностей, игру с деталями, следование тонким нитям рассуждений, описывающих, как можно воплотить эти образы в реальность. Конечно, этот навык не появится в одночасье. Умственный тонус стратегического воображения, как и физический тонус, развивается регулярными и целенаправленными упражнениями. В главе 5 вы найдете советы по этому поводу.
Чтение – это прекрасный способ увеличить свой арсенал идей. Если вы читаете много и не только по своей специальности, вы начнете замечать связи между разными дисциплинами и отраслями. Расширяйте круг чтения за счет различных областей знания, чтобы получить возможность выявлять тенденции и обстоятельства, которые способны отразиться на вашей сфере деятельности. Один участник программы обучения руководителей рассказывал, что читает по две книги за вечер. Да, две книги целиком каждый вечер! Он начал вырабатывать этот навык много лет назад, когда в институте очень хотел попасть на спецкурс к любимому преподавателю и записался на дополнительные занятия по чтению, потому что это был единственный курс, который он вел в том семестре. Хотя наш друг и прежде не избегал чтения, в ходе занятий он узнал много нового об этом процессе и овладел приемами, который позволяют ему теперь, после долгих лет практики, читать и усваивать около 600 книг в год. Можете ли вы вообразить, как такой объем входящей информации питает и стимулирует ваш мозг на составление концепций и образов того, что возможно в будущем? Надо отметить, что тот руководитель был специалистом по ядерной физике и, соответственно, обладал интеллектом выше среднего, однако научиться быстро читать и усваивать информацию под силу каждому.
Еще одно предложение: начните составлять сценарии, подробно описывающие пути, какими вы можете прийти к своей мечте. Питер Шварц в книге «Искусство дальновидности» (The Art of the Long View) хорошо описывает этот процесс, который отличается от стратегического и корпоративного планирования. Подробнее мы о нем поговорим в главе о стратегическом мышлении.
Прояснять, какой вклад могут внести другие
Одна из фундаментальных задач, встающих перед потенциальным лидером, – это прояснение того, какой вклад в его дело могут внести другие люди, то есть потенциальные последователи лидера. Если вы не выработаете представления о том, что могут сделать окружающие, каков может быть их вклад в достижение ваших целей и воплощение вашей концепции, то вам вряд ли удастся заручиться их поддержкой. От вашего восприятия потенциала других людей может во многом зависеть успех вашей лидерской инициативы. Одни лидеры выбирают узкое понимание возможного вклада последователей, другие рассматривают широкий спектр возможностей. Решающее значение здесь имеют два фактора: во-первых, ваши базовые убеждения об окружающих, а во-вторых, четкость определения критически важных навыков, необходимых для реализации вашей концепции.
Базовые убеждения об окружающих
Широко распространенный и опасный пережиток бюрократического мышления индустриальной эпохи выражается в том, что многие руководители думают о сотрудниках как о штатных единицах. Отсюда следует привычка думать о людях с позиции должностных обязанностей, которые они, в вашем представлении, должны выполнять. Такая точка зрения не позволяет рассмотреть способности конкретного человека и задуматься о том, как они могли бы пригодиться в том или ином проекте. Бюрократический подход, основанный на убеждении, что нужно подбирать людей под требования, а задача руководства при этом – свести отклонения от плана к минимуму, может крайне негативно повлиять на талантливых сотрудников. Подобное понимание того, какой вклад может внести человек в проект, относится к первому уровню. Джим Коллинз убедительно доказывает в книге «От хорошего к великому» (From Good to Great)
[199], что при подборе персонала лучше всего нанять способных людей и предоставить им право принятия решений.
