• Координатор процессов. Противоположность результативщику в том смысле, что у координатора в приоритете межличностная динамика в группе. Рабочие взаимоотношения в группе имеют решающее значение, и координатор внимательно за ними следит, чтобы вовремя вмешиваться и улаживать конфликты, неизбежные в ходе работы.
• Креативщик. Этот участник команды больше всех открыт творческим решениям, какими бы нереалистичными они ни казались, и всегда ищет способы улучшить результат. Мышлению креативщика свойственны четыре особенности: готовность рисковать, рассмотрение противоположных вариантов, опора на неопределенность и поиск множественных альтернатив
[213]. Иногда другие участники команды, особенно «результативщики», стараются избавиться от креативщиков, чтобы сосредоточить усилия на достижении поставленных целей. При этом они рискуют упустить из виду нестандартные подходы к работе, которые способны качественно изменить процессы или продукты команды.
• Прагматик. Прагматик выступает противовесом креативщику, концентрируясь на реалиях выполнения работы. В то время как чрезмерное внимание к практической стороне может препятствовать творческому поиску, недостаток прагматичности способен привести к тому, что команда утонет в многочисленных вариантах и не добьется реальных результатов. Прагматики следят за целесообразностью применения усилий команды и стимулируют продвижение к цели.
Эти четыре роли можно представить в виде двух перпендикулярных осей (рис. 21.2). В эффективных командах противоположные роли уравновешены и хорошо отрегулированы. Но что делать, если в вашей команде эти роли не оформлены и между ними нет равновесия? Если роли не сформировались естественным образом, их можно распределить. Просто поручите сотрудникам ответственность за каждую из четырех ролей, и это, скорее всего, не замедлит сказаться на успехах команды. Такие приглашения к участию побуждают членов группы стать Вдохновителями (по Белбину) и прилагать усилия к развитию и достижению результатов группы. Признание этих ролей необходимыми и полезными делает участников более открытыми для экспериментов и в конечном счете приближает их к настоящему командному взаимодействию.
Эффективным командам присущи определенные характеристики, закономерности развития (хотя и не всегда укладывающиеся в стадии жизненного цикла) и наборы ролей. Формальный или потенциальный лидер команды обращает внимание на эти аспекты в рабочей группе и стремится на них воздействовать. Билл Дайер в соавторстве с сыновьями объединил эти аспекты в популярном подходе к рассмотрению команд
[214]. Они выделяют четыре ключевых параметра создания команды – четыре «К»: Контекст, Коллектив, Компетенции и Координацию изменений. Другими словами, чтобы построить сильную команду, надо учитывать, во-первых, контекст, в котором она будет действовать; во-вторых, наличие или отсутствие подходящих для этой задачи людей; в-третьих, наличие или отсутствие у них соответствующих навыков (может напрямую зависеть от предыдущего параметра); и, в-четвертых, наличие или отсутствие у команды способности адаптироваться к изменениям. Авторы называют следующие ключевые компетенции команды: а) четкая формулировка целей и критериев; б) ясность средств достижения целей; в) эффективное принятие решений; г) эффективная двусторонняя обратная связь; д) большое доверие и приверженность делу; е) способность урегулировать конфликты.
Ваша задача как лидера команды – распознать эти аспекты эффективных команд и хорошо их организовать по мере развития вашей команды. Но как? Как построить на основе этих многочисленных идей собственный эффективный стиль руководства командой? Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман провели интересное исследование семи наиболее успешных групп в истории, которое помогает пролить свет на этот вопрос
[215]. Их идеи, кратко описанные далее, помогают составить четкий профиль эффективной команды и лидерства в команде. Попробуйте соотнести эти уроки семи выдающихся команд с уже известными вам концепциями. Это упражнение на интеграцию поможет вам лучше разобраться в материале и оформить свою интеллект-карту условий для эффективного руководства командой.
Концепция развития, которая вдохновляет
Беннис и Бидерман обнаружили, что исследованные ими группы роднит присутствие определенного типа лидера, которому удается предложить концепцию, вдохновляющую всю команду. Эта концепция представлена так ярко и привлекательно, что окружающие четко ее воспринимают и испытывают желание участвовать в ее воплощении. Хороший пример: говорят, когда Стив Джобс приглашал Джона Скалли, топ-менеджера Pepsi, на должность генерального директора Apple Computer, то спросил его: «Вы собираетесь до конца жизни торговать сладкой водичкой или хотите попробовать изменить мир?»
Идея Уолта Диснея выпустить первый в мире полнометражный мультипликационный фильм поначалу встретила активное сопротивление в его группе. Тогда Дисней вышел вперед и разыграл в лицах весь сюжет «Белоснежки и семи гномов». Это выступление убедило остальных членов группы, и в 1937 году первый полнометражный мультфильм вышел на экраны и завоевал огромный успех у публики. Чтобы зарядить энергией деятельность множества людей, требуется сформулировать ясную и мощную концепцию развития. А такая концепция, в свою очередь, мобилизует ресурсы команды.
Мощное чувство ответственности
Благодаря вдохновляющей концепции участники успешных групп больше настроены вкладываться в работу, чем среднестатистический сотрудник. Каждый из них чувствует себя незаменимым элементом общественно значимого предприятия. Лидер, который надеется получить от группы результаты мирового класса, заботится о том, чтобы миссия группы была ясна и соотносилась на третьем уровне с целями и чаяниями ее участников.
Беннис и Бидерман приводят поучительный пример из истории Манхэттенского проекта, созданного во второй половине Второй мировой войны для разработки атомной бомбы
[216]. Сначала эта деятельность была окружена такой секретностью, что сами ученые не знали, над чем конкретно работают. Эта секретность негативно сказывалась на моральном духе участников, вызывала обиду и непонимание. Группа топталась на одном месте, пока за дело не взялся лидер – Роберт Оппенгеймер. Он собрал всех участников, изложил им все факты, рассказал о назначении проекта, объяснил, как вклад каждого из них важен для общего дела, и эмоционально представил миссию проекта, заявив, что на кону выживание всего свободного мира. Проект сразу превратился в крестовый поход, и производительность резко возросла.
