Матрицы позволили сотрудникам эффективнее использовать свои навыки, переходя из проекта в проект, но при этом вызвали немалую путаницу среди тех, кто привык к простоте и упорядоченности бюрократических пирамид
[238]. Вскоре появились целые тома описаний и советов, как управлять матрицами, и многие компании постарались включить элементы матричных организаций в свою структуру.
ГИБРИДЫ. Вслед за бумом матричных организаций с 1950-х по 1970-е годы развитие организационных форм продолжалось в различных направлениях. Главные факторы, ускорившие появление новых форм, – это информационная революция, все более глобальная природа современных корпораций, огромные размеры современных проектов и необходимость более эффективного управления ввиду усиления конкуренции. По мере того как люди получают более качественное образование и более полный доступ к информации, они начинают лучше понимать процессы в своих организациях и осознавать их специфику. Интернет, локальные сети и персональные компьютеры предоставляют всем сотрудникам доступ к информации, требуемой для принятия решений в бизнесе, а хорошее образование помогает ее интерпретировать. В результате власть, сопряженная с пониманием того, как организации действовать дальше, во многих компаниях распространяется по всем уровням структуры вплоть до самых нижних. Многие топ-менеджеры явно не желают мириться с этой тенденцией, но она продолжалась последние 30 лет и в будущем, скорее всего, только усилится.
Перераспределение информации и все чаще возникающая необходимость участвовать в конкурентной борьбе на глобальном уровне делают особенно значимыми удовлетворение потребностей клиентов и реагирование на растущую конкуренцию, причем без повышения затрат. Таким образом, в последние десятилетия организации по всему миру стремились к уменьшению размеров и устранению уровней контроля, вырабатывая в ходе реструктуризации новые, более гибкие распределенные организационные формы, которые расширяют права и полномочия сотрудников и позволяют реагировать на быстрые темпы изменений. Эти факторы породили большое разнообразие гибридных организаций.
Чарльз Хэнди описывает четыре основных новых типа организаций: федерацию, трилистник, пончик и клан
[239]. Организация-федерация похожа на организацию М-формы, но действует сразу во многих государствах и конкурирует на глобальном рынке. Каждая пирамидальная бюрократия в ее составе управляется независимо, но отчитывается перед головной компанией; федерацию объединяет некоторое число общих установок и целей. Для поддержания эффективности такой организации руководство должно следить за тем, чтобы локальные задачи каждой ее части не перекрывали общих целей и выгод, приносимых кооперацией. Royal Dutch Shell, Unilever и Johnson&Johnson – примеры организаций-федераций, которые выбились в мировые лидеры в 1990-е годы и продолжают успешно уравновешивать разнонаправленные интересы в разных составных частях.
Организации-трилистники получили свое название от кадровой политики: примерно третья часть сотрудников состоит в штате, треть работает по контрактам и еще треть – по совместительству. Такая структура обеспечивает организации большую маневренность квалифицированных специалистов, гибкость затрат на персонал и в то же время сохраняет небольшую и удобную в управлении сердцевину из штатных сотрудников с высокой вовлеченностью. Трудность, конечно, в том, чтобы сплотить усилия штатных сотрудников и людей, которые только частично преданы интересам фирмы, и при этом развить значительное конкурентное преимущество. По мере того как все больше компаний обращаются к услугам совместителей, возникают и вопросы этического характера, связанные с составом и величиной социального пакета и влиянием его ограничений на семью и здоровье сотрудников, работающих внештатно.
Организация-пончик, как ее характеризует Хэнди, отражает новый принцип: компания строится вокруг небольшого ядра ключевых участников, которые мобилизуют и организуют «внештатников», работающих за пределами этого ядра. Центральная задача ключевых участников в том, чтобы сбалансировать энергию и ответственность своей группы и тех, кто действует вокруг нее в качестве поставщиков, помощников, продавцов и подрядчиков. В каком-то смысле пончик – это продолжение трилистника, где особую значимость приобретает тип связи с сердцевиной организации.
Организация-клан строится на философском подходе (Хэнди называет его «китайским договором») к отношениям, включая деловые, который учитывает и ценит не только личные интересы, но и высшее благо, общее для всех участников. Это сродни нашей концепции морального фундамента лидерства, представлению о необходимости стремиться к более высоким целям, помимо прибыли, а также стратегической идее экосистемы в бизнесе. Организация-клан осознает, что ее будущее неразрывно связано с будущим и успехами других организаций и с окружающими ее концепциями, и стремится вписать свою деятельность в общую картину ради блага всех участников.
Возможно, крайнюю степень эволюции гибридной организации описывает Том Питерс
[240], рассказывая о том, как один датский генеральный директор устранял мешающие фирме внутренние функциональные границы в буквальном смысле – снес внутренние стены в здании штаб-квартиры, вместо рабочих столов расставил тумбы с колесиками, а по всему этажу оборудовал электрические и сетевые розетки. В такой «организации-спагетти», как ее назвал директор, люди сидят рядом, пока работают над общим проектом, а по его завершении «переезжают» со своими компьютерами, телефонами и личными вещами к другим группам. Этот пример также показывает, как конкурентное преимущество дает возможность быстро формировать и расформировывать проектные команды, о которых мы говорили выше.
Несмотря на широкий и постоянно меняющийся спектр вариантов, организационная структура – лишь один из ряда факторов организационного планирования, которые необходимо учитывать. Иногда руководители увлекаются перерисовыванием квадратиков и стрелочек на схемах, игнорируя другие факторы, и затем удивляются, что по сути ничего не изменилось. Если не уделять внимания всем ключевым параметрам организационного планирования, результат, вероятнее всего, будет невнятным. Как было отмечено в одной известной статье, «организационная структура – это еще не организация»
[241].
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. У многих архитекторов организаций вызывает затруднение баланс между централизацией и децентрализацией. Во-первых, это вопрос желаемого объема контроля. Централизованные организации опираются на стремление иметь больше контроля над тем, что происходит внутри организации. К сожалению, контролировать то, что происходит вне организации, невозможно, поэтому централизованные организации зачастую хуже приспосабливаются к окружающей обстановке. Во-вторых, это вопрос желаемого объема инноваций и креативности в работе. Децентрализованные организации обычно более автономные и потому более творческие. Так что один из подходов к проблеме централизации – это выбор между контролем и креативностью.
