Среди многочисленных организационных систем и процессов, помимо уже упомянутых, – финансовые системы, системы бухгалтерского учета, маркетинга и производственные системы. Есть яркое определение организации – это «набор устоявшихся процессов». Тем не менее самыми необходимыми в этом многообразии являются элементы цикла управления персоналом и информационные системы. В любом случае, если между всеми этими системами в организации нет достаточной координации, которая поощряет определенный образ мышления и поведение, то сотрудники начинают путаться в приоритетах, стратегический замысел теряет силу, а потенциал организации используется неэффективно.
В организациях с длительной историей функция лидера в организационном планировании состоит в пересмотре ключевых процессов и систем и, при необходимости, их перестройке, чтобы они соответствовали друг другу и корпоративному замыслу. Такая инициатива требует немалой решительности, целеустремленности и энергии. Отчасти причина в том, что структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет
[245]. Организационная культура – проявляющийся в поведении результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации, – может быть большим подспорьем или огромным препятствием в реализации стратегического замысла.
Организационная культура
Культура, как пишет Эд Шейн, развивается как реакция на проблемы, с которыми сталкивается группа людей
[246]. По мере того как группа рассматривает, анализирует и решает каждую новую проблему, у нее складывается прецедент приемлемых вариантов поведения, который становится частью ее культуры. Если группа соглашается считать гром и молнию проявлением гнева богов, такое объяснение становится частью истории группы и передается из поколения в поколение. Если основатели компании (например, Apple Computers) решают, что закрытая архитектура – лучший способ конкурировать с производителями аналогов, то компания развивает историю и культуру, которая формирует ее поведение в будущем и отличает ее от других компаний (например, IBM). Таким образом, организационная культура – это результат множества решений, принятых за длительное время, которые в совокупности создают шаблон общих ЦУПО, отличающих данную группу от других.
Эта культура (в обиходе «у нас так принято») может быть настолько глубоко встроена в поведение группы людей, что они уже воспринимают ее не как нечто созданное ими, а как существующий порядок вещей. Часто лишь встреча с другой культурой позволяет человеку понять, как различаются представления и какое количество собственных убеждений о порядке вещей он принимал за абсолютные.
Организационную культуру можно сформировать сознательно
[247], но обычно она развивается постепенно, по мере того как принимаются решения, а их результаты и последствия учитываются в дальнейшем опыте. Перед лидером как проектировщиком стоит задача предугадывать влияние решений в области организационного планирования на культуру, которая формируется в их итоге. Однако многие упускают из виду тот факт, что организационное планирование не оказывает прямого воздействия на организационное поведение. То поведение, которое наблюдается в результате, профильтровано через существующую культуру. Лидер, учитывающий это обстоятельство – и вовлекающий в процесс организационного планирования большее количество людей, на которых повлияют эти решения, – скорее всего, будет реже сталкиваться с непредусмотренными последствиями.
Поскольку организационная культура представляет собой результат многочисленных решений, принятых за длительный период, которые успевают органично в нее войти, часто она практически невидима тем, кто работает в организации. Выявить организационную культуру собственной компании может быть очень сложно. Как отмечает Шейн, это требует немалой смелости, рефлексии, привлечения людей извне, которые могут заметить то, на что сотрудники организации уже не обращают внимания, и чрезвычайной наблюдательности, умения непредвзято мыслить и формулировать идеи. Хотя бы частично определив, какова имеющаяся организационная культура, лидер может лучше представить, как она соотносится со стратегическим замыслом организации, и затем размышлять о том, каким образом решения по организационному планированию способны повлиять на эту культуру, с целью воплощения стратегического замысла. Это еще две непростые задачи: понять, какой вы желаете видеть организационную культуру, и попытаться ее изменить. Многие руководители, которые пытались в 1980–1990-е годы провести в своих организациях «культурную реформу», убедились, что это долгий, трудный и, возможно, невыполнимый процесс.
Структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет.
Например, инициатива WorkOut, предложенная Джеком Уэлчем в General Electric в конце 1980-х – начале 1990-х годов, обернулась крупной трансформацией организационной культуры. Среди целей программы были снижение бюрократизации, поощрение инициативности и процесса принятия решений на уровне менеджеров среднего и выше среднего звена, а также внедрение в многочисленные подразделения компании нового набора принципов деятельности (скорости, простоты и уверенности). Широко освещавшаяся в прессе программа WorkOut (буквально «физические упражнения для похудения») прежде всего показала, что в каждом подразделении сформировалась своя субкультура и что менеджеров, проработавших в General Electric по 25–35 лет, не заставят изменить свой образ мышления и стиль руководства несколько громких лозунгов, семинаров и серьезных разговоров с начальством. Спустя несколько лет программа принесла неплохие результаты, но руководство компании было вынуждено снизить планку и признать, что полностью перекроить культуру 200 000 сотрудников так и не удалось. В XXI веке Джефф Иммелт уже более десяти лет старается переориентировать культуру General Electric на инновационное и творческое мышление; это тоже дается нелегко.
В конечном счете культура – это непрямой результат организационного планирования. Если планирование хорошо продумано и реализовано, то в итоге культура будет чуть лучше соответствовать исходному замыслу лидера. Если решения по планированию принимались необдуманно, есть вероятность вызвать ряд непредусмотренных последствий, которые со временем закрепятся в культуре и будут еще чаще наблюдаться в дальнейшем. В конце концов о лидере, организационном планировании и культуре судят по результатам.
