Еще одна распространенная модель организационного планирования – популярная в свое время «7 С», разработанная Тони Атосом из Гарвардской бизнес-школы и его коллегами из McKinsey & Company
[248]. В модели «7 С» стратегия, структура и системы (так называемые твердые С) взаимодействуют и соотносятся с «мягкими С» кадрового состава, стиля, способностей и совместных ценностей (рис. 22.2). Идея модели в том, что нужно тщательно изучить все семь «С», чтобы правильно их организовать, то есть ориентировать так, чтобы между элементами не возникало противодействия.
Результаты деятельности организации
Решения в области организационного планирования создают контекст, в котором люди работают и достигают результатов. Лидеры в этом контексте вдохновляют и направляют сотрудников, что со временем приносит те или иные плоды. Задача руководителя в том, чтобы определить, какие результаты он хочет получить и правильно ли они выбраны, то есть позволяют ли эти результаты продвинуться к осуществлению миссии или цели организации.
Исторически самым распространенным показателем результатов организации является прибыль. Эта цель принимает разные формы (объемы продаж, прибыль на капитал, рост доходности в расчете на акцию), но в конечном счете сводится все к той же прибыли. Многие, если не все, руководители скажут, что миссия их предприятия – «получение прибыли». В части 2 о стратегическом мышлении мы говорили о том, что подобное понимание организации может быть полезным и вредным. Если риторика лидеров и система поощрения сосредоточены исключительно на прибыли, руководство рискует обнаружить, что, как ни парадоксально, организация становится все менее прибыльной по мере того, как лидеры и сотрудники принимают решения, которые в краткосрочной перспективе выгодны, но в долгосрочной уничтожают конкурентное преимущество компании. Отчасти это близко к теме резонанса, рассмотренной в главе 13: когда человек сосредоточен на достижении результата, его способность достичь этого результата может ухудшиться.
Хорошая иллюстрация этой идеи – известная метафора счастья, предложенная Ральфом Уолдо Эмерсоном. Счастье как бабочка: чем дольше вы гоняетесь за ней по лугу под жарким солнцем, тем больше устаете и тем меньше вероятность, что вы ее поймаете. Пока вы бегаете и размахиваете сачком, бабочка ловко от вас ускользает. Но, как ни странно, когда вы, окончательно утомившись, падаете на траву и лежите неподвижно, часто бабочка сама садится вам на плечо. В главе 13 мы говорили о том, как сосредоточенность на внутреннем эмоциональном переживании помогает достичь большего, а в главе 5, рассматривая стратегическое мышление, отмечали, что сосредоточенность на удовлетворении потребителей является мощной предпосылкой прибыльности, в то время как погоня исключительно за прибылью может привести к неудовлетворенности потребителей, а значит, к снижению прибыли.
Когда лидер делает прибыль главной целью организации, он рискует утратить способность вдохновлять и мотивировать сотрудников, которая опирается на выражение и понимание более возвышенной концепции развития или цели, общей для всей организации. Возьмем, например, топ-менеджеров, которые объявляют подчиненным, что если курс акций к концу года не поднимется до определенного значения, то никто не получит годовой бонус. Требуя, чтобы подчиненные взялись за дело, причем как можно быстрее, они делают чрезмерный упор на результат – и этот результат в итоге страдает.
В последнее время ученые и лидеры отмечают преимущества и практическую ценность более сбалансированного подхода к оценке результатов деятельности организации
[249]. Сбалансированная система показателей, описанная в главе 5, предполагает, что лидеры должны уяснить взаимосвязь между причинами, побуждающими сотрудников каждый день приходить на работу, удовлетворением и превосхождением ожиданий потребителей, а также важностью обучения и совершенствования процессов в организации; только при этом условии потенциал компании найдет достойное отражение в финансовых результатах ее деятельности.
Эта концепция не игнорирует стремление к финансовым результатам, а встраивает его в единую систему с межличностными отношениями и развитием организационных возможностей, позволяющих предлагать потребителю более высокую ценность. Взаимосвязь строится так: Определить свое предложение ценности для потребителей (Почему люди должны к нам обратиться?) → Выбрать ключевые базовые способности (Что мы должны очень хорошо делать, чтобы удовлетворять наших клиентов?) → Соответственно, вложиться в персонал и обучение (Какие люди, культура и организация нам нужны, чтобы развить эти способности?) → Использовать персонал, культуру и организацию, чтобы развить ключевые способности → Использовать ключевые способности, чтобы превзойти ожидания клиентов → Наслаждаться дополнительными доходами, которые приносят довольные покупатели.
Каждая инвестиция – в наем персонала, обучение, ИТ-инфраструктуру, реорганизацию и т. д. – должна учитывать эти связи. Инвестиции не должны быть случайными; они должны быть стратегическими. Сосредоточение на быстром получении прибыли за счет других элементов системы сбалансированных показателей может привести компанию к гибели. Например, погоня за краткосрочной прибылью обернулась крахом для многих иностранных компаний, работавших в Центральной и Южной Америке до 1980-х годов. Когда местным правительствам надоело терпеть иностранную эксплуатацию финансовых результатов, они национализировали эти средства, и многие компании потеряли миллионы долларов в капиталах и запланированной прибыли. Более сбалансированный подход, который учитывал бы обучение и развитие в регионе, задействовал местное сообщество и повторные инвестиции, в краткосрочной перспективе снизил бы прибыльность, зато впоследствии обеспечил бы более высокую чистую приведенную стоимость, если бы потенциальная прибыль в долгосрочной перспективе была учтена.
«Организационный клей»
Бывший директор по персоналу торговой сети Circuit City в период ее феноменального роста рассказал о важности «организационного клея»
[250]. Подумайте, какие факторы удерживают вместе различные компоненты организационной структуры. Другими словами, почему люди остаются верны организации? Какие силы удерживают их от соблазна уйти на другие проекты или предприятия? Ясно, что в этом списке будет поощрение; отчасти люди держатся за организацию, потому что она им платит. Некоторые остаются из-за харизматичного лидерства; они идентифицируют себя с командой лидера и хотят быть ее частью. Правила, нормы, процедуры и системы также могут быть мощными средствами, которые обусловливают поведение сотрудников и держат их «в рамках». Общие ценности и цели – это четвертое и очень сильное «клеящее вещество», способствующее единству организации. Если подсчитать относительный вклад каждого из этих факторов в целостность конкретной организации, можно оценить ее силу.
