Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. В упрощенном виде эта модель представлена на рис. 23.1
[252].
Отбор и наем
Любое решение в области найма персонала – это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности – это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.
Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.
Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии – личные качества специалиста – и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.
Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества.
Например, если вы хотите построить организацию с опорой на командное взаимодействие и на основе принципов совместной работы, а нанимаете квалифицированного сварщика, который по натуре одиночка и плохо срабатывается с коллегами, такой недостаток социальных навыков будет помехой для целей организации, как бы ни были ей полезны технические навыки такого специалиста. Исследование эффективных команд, проведенное Белбином, ясно показало, что группы, состоящие из «самых умных», необязательно становятся хорошими командами
[253] («синдром Аполлона»). Это подчеркивает важность отбора персонала для команды или организации на основании широкого спектра критериев, учитывающего наряду с техническими навыками также социальные и командные.
По этой причине многие фирмы начали обращать более пристальное внимание, чем прежде, на психологические, социальные и организационные характеристики кандидатов. Например, на заводе FMC в Абердине рядовые сотрудники проводили для кандидатов четырехчасовую программу психологического тестирования, чтобы определить, совпадают ли их мировоззрение и личные склонности с общими ценностями организации. В некоторых случаях предпочтение отдавалось кандидатам с невысокой профессиональной квалификацией, но развитыми социальными навыками, поскольку философия организации гласила, что техническим навыкам обучить проще, чем социальным.
Организация труда и производительность
Организации индустриальной эпохи прикладывали большие усилия к тому, чтобы как можно подробнее описать требования к кандидату и должностные обязанности. Современные инфократические организации, напротив, склоняются к тому, чтобы предоставить сотруднику больше независимости в определении круга своих обязанностей и их выполнении, особенно на руководящих должностях. Если новый начальник задает слишком много вопросов о том, что ему можно и нельзя делать, это, скорее всего, означает, что он не очень хороший руководитель. Если вы недостаточно четко понимаете, в чем состоит ваша работа, вам стоит заняться развитием лидерского мировоззрения, о котором мы говорили выше: смотреть вокруг, разбираться, какой цели нужно достичь, анализировать задействованные факторы и инициировать подходящие действия. Не ждите, пока вам скажут, что делать. В некоторых компаниях считается, что, если сотрудник ждет указаний (даже на стартовой позиции), он, по-видимому, был нанят по ошибке, и удерживать его в организации нет смысла. Близкий принцип – сначала «кто», затем «что» – предлагает Джим Коллинз в книге «От хорошего к лучшему»
[254].
Таким образом, если вы занимаетесь организацией труда и распределяете обязанности сотрудников, не ограничивайтесь достижениями индустриальной эпохи, а позаботьтесь о том, чтобы в любой работе была некоторая автономность, соотнесенность с общей целью, разнообразие, мгновенная обратная связь и ясное представление о результатах труда
[255]. Каждый человек хочет иметь право сам решать, что ему делать, ощущать причастность к большому делу (а не просто навинчивать гайки на болты), заниматься разнообразной и интересной деятельностью, понимать, хорошо ли у него получается, и чувствовать, что делает нечто ценное и значимое.
