Роль многообразия в организации огромна. Под этим термином в настоящее время понимается не только этническое разнообразие, как вначале (впервые эта тема была поднята около 70 лет назад при обсуждении расовых вопросов в США), или равноправие полов, но и, в широком смысле, многообразие мировоззрений. Проблемам руководства в контексте многообразия посвящен целый пласт деловой литературы.
По сути вопрос сводится к тому, сосредоточено ли внимание на функционально релевантных или функционально нерелевантных критериях. Под функционально релевантными я понимаю способность персонала, точнее людей, выполнять рассматриваемую работу, независимо от функционально нерелевантных параметров, например пола или цвета кожи. Некоторые системы годами, осознанно или неосознанно, ориентировались исключительно на функционально нерелевантные критерии. Эта ориентация, конечно, варьируется от страны к стране и от компании к компании. Я полагаю, что эффективные менеджеры уделяют больше внимания функционально релевантным критериям, чем функционально нерелевантным. Конечно, в жизни они часто смешиваются, так что их трудно вычленить из системного мышления человека или организации. В целом организации, которые полагаются на функционально релевантные критерии (что нужно, чтобы выполнить работу), а не на функционально нерелевантные (внешние признаки), имеют в своем распоряжении гораздо более широкий спектр квалифицированных специалистов и ресурсов, а следовательно, и конкурентных преимуществ.
Многообразие функционально релевантных характеристик – это признак здоровой и сильной организации. Оно обогащает мышление, позволяет рассматривать разные точки зрения, оценивать и пересматривать убеждения и ожидания, обслуживать более широкий круг клиентов. Напротив, если руководство принимает на работу только тех, кто с ним во всем согласен, компания теряет способности к стратегическому мышлению и возможность адаптироваться к изменениям окружающей обстановки.
Многообразие также способствует творческому подходу к работе. В главах о стратегическом мышлении и инновациях мы отмечали, что в быстро меняющейся обстановке и вообще в мире творческое мышление жизненно необходимо. Чрезмерный контроль, который ведет к групповому мышлению, часто препятствует инновациям и творчеству, а многообразие мышления и подходов позволяет этого избежать.
Конечно, слишком большое многообразие мышления может привести к хаосу и бездействию. Каждая команда стремится находить свой компромисс, избегая как стратегической стагнации, так и утраты контроля. Исторически доминирует склонность к групповому мышлению, и на то есть ряд психологических и социологических причин. Однако в наши дни руководитель мирового уровня должен осознавать эти факторы и самостоятельно выстраивать баланс между ними.
Заключение
Управление персоналом (человеческим капиталом) – важнейший набор навыков для любого лидера. Каждая руководящая команда на пути к успеху сталкивается с одними и теми же проблемами в этой области, и, к сожалению, нередко решения здесь принимаются неосмотрительно. Мудрый руководитель понимает значимость продуманного, ориентированного на перспективу планирования систем управления персоналом. Организация с хорошей системой управления персоналом приобретает выдающуюся конкурентную способность
[265].
Главные идеи
1. Системы управления персоналом – это набор систем, имеющих определяющее значение для успеха организации.
2. Все организации должны решать вопросы набора, ориентации, стиля работы, оценки результативности, поощрения, обучения и исключения персонала.
3. В дополнение к элементам модели структуры управления персоналом есть также сквозные системы, которые требуют внимания. Они связаны с разнообразием и креативностью.
4. Расширение полномочий сотрудников – это аналоговый, а не бинарный процесс, который подразумевает разные уровни включенности в выявление и анализ проблем, генерацию вариантов, принятие решений, их реализацию и оценку.
Вопросы к размышлению
1. Для большинства организаций в мире привлечение и удержание квалифицированных специалистов – критически важная задача. Насколько хорошо с ней справляется ваша организация?
2. Как бы вы оценили попытки вашей компании обеспечить людей интересной и увлекательной работой? Что можно было бы улучшить?
3. Как в вашей компании оценивают сотрудников – по индивидуальным результатам или по работе в команде? Как эта оценка влияет на моральный дух и энергию в организации?
4. Какие виды поощрения предлагает ваша организация? Как они влияют на ее развитие?
5. Опишите системы обучения в вашей организации. Насколько они разнообразны и эффективны? Чему обучаются сотрудники? Как компания поощряет обучение? Можно ли назвать вашу организацию обучающейся? Почему?
6. Как вы расстаетесь с сотрудниками, покидающими компанию? Как вы обычно реагируете на это явление и какое воздействие оно оказывает на других?
7. Поддерживается ли многообразие в вашей организации? Что удается хорошо, а что нужно улучшить? Какие меры вы бы рекомендовали для поддержки эффективного многообразия в вашей организации?
8. Как в вашей организации обстоят дела с творческим подходом? Как он поощряется, что ему препятствует? Какие меры вы бы рекомендовали для повышения креативности в вашей организации? Какую роль могли бы в этом сыграть вы?
Мини-кейс для обсуждения
Вы с другом решили открыть свое дело. Выберите отрасль, которая вас интересует. Затем разработайте основные системы, описанные в этой главе. Постарайтесь включить как можно больше деталей. Учтите их воздействие на финансовые результаты и энергию организации.
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
24 / Управление изменениями
Чтут не критика. Не того, кто указывает, где взрослый человек оступился или как следовало бы действовать в том или другом случае. Чтут того, кто стоит на сцене, кто отчаянно борется, кто ошибается и проигрывает вновь и вновь, кому знаком огромный энтузиазм и огромная преданность, кто отдает себя великой цели, кто, побеждая, познает торжество великого свершения, а если терпит поражение, то потому, что пошел на огромный риск, так что с ним не встанут вровень те холодные, вялые души, которым ни победа, ни поражение неведомы.
Теодор Рузвельт, 26-й президент США
