Лидерство – это, прежде всего, изменение. Нет изменений – можно утверждать, что нет и лидерства. Не бывает «лидерства ради поддержания статус-кво» или «лидерства стабильности». Все принципы и понятия, имеющие отношение к изменениям, неразрывно связаны с принципами лидерства. В мире, который продолжает стремительно меняться, эффективные лидеры – это мастера перемен; они понимают, принимают и регулируют процесс изменений. Неэффективные лидеры с изменениями не справляются и обнаруживают, что тщетно пытаются их контролировать. Таким образом, каждому потенциальному лидеру следует уяснить собственное отношение к переменам и научиться управлять процессом изменений.
Общая модель изменений
В течение жизни мы привыкаем к определенному набору моделей поведения, привычкам, которые сложились до этого. Наш опыт показал, что эти привычки дают достаточно хорошие результаты, и мы позволили им войти составной частью в наши общие шаблоны. Такая же закономерность наблюдается и в организациях. Организации вырабатывают такие способы деятельности, которые приводят к достаточно хорошим результатам и в итоге институционализируются. Эти наборы удобных шаблонов становятся шорами, которые не только избавляют нас от необходимости проверять каждый шаг и позволяют сосредоточиться на производительности, но еще и ограничивают нас и не дают задуматься о том, чтобы испытать нечто новое. Мы называем эти наборы шаблонов своей зоной комфорта, основной линией поведения или организационной культурой (рис. 24.1).
Пока мы в ответ на нашу основную линию поведения получаем из окружающего мира информацию, соответствующую нашим ожиданиям, у нас нет стимула менять свое поведение – если, конечно, мы не любопытны по натуре и не хотим учиться и развиваться. В этом контексте можно говорить о внутренне мотивированных и внешне мотивированных изменениях. Внутренне мотивированные изменения обусловлены врожденным любопытством и желанием что-то совершенствовать (см. главу об инновациях). Внешне мотивированные изменения нам «навязаны» внешними силами (родителями, преподавателями, начальниками, инвесторами, конкурентами, властями и т. д.). Таким образом, внешне мотивированные изменения являются реакцией, а не инициативой, и чреваты многими проблемами: отставанием от рынка, ориентацией на подчинение, а не на развитие, несвоевременным выходом на рынок, ленивой покорностью и халтурой.
В деловом мире многие руководители, особенно люди старой, индустриальной закалки, готовы подписаться под высказыванием: «Если не сломано, не трогай» – и считают устоявшиеся, исторически себя зарекомендовавшие шаблоны гарантией стабильного притока средств, роста влияния, управления прибылью и доходов с инвестиций. Опасность в том, что пребывание в зоне комфорта лишает нас гибкости, и как только рынок меняется, мы от него отстаем. Когда инвестиции в исторически сложившиеся средства достижения успеха не сообщают нашим личным или организационным системам повышенную способность адаптироваться к окружающей обстановке, они перестают быть источниками конкурентного преимущества, блокируя наше развитие.
Все мы хотим иметь о себе хорошее мнение. Наше сознание мастерски владеет приемами, оберегающими наше положительное представление о самих себе. Если какая-то линия поведения в прошлом для нас работала и так или иначе приводила к успеху, мы естественным образом склоняемся в ее пользу, чтобы сохранить внутреннее представление о себе как об успешном человеке. Желание иметь о себе хорошее мнение соединяется с нашим представлением об окружающем мире. Если после длительного периода получения информации, совпадавшей с нашими ожиданиями, мы вдруг получаем информацию, которая с ними расходится, перед нами встает вопрос, как быть дальше.
Данные, не соответствующие ожиданиям (например, изменения в ежемесячном отчете о прибыли, появление нового конкурента, плохие показатели производительности, отказ во встрече и т. п.), бросают вызов нашим представлениям о себе, указывая, что выбранная сейчас линия поведения уже неэффективна. Они пытаются отвлечь нас от этой линии и призывают предпринять что-то новое. Каждый по-своему решает, как реагировать на этот вызов. Принять его может быть больно, потому что это означает, что нам придется пересмотреть свое представление о себе, возможно, изменить свое поведение, покинуть зону комфорта и экспериментировать с новыми, непроверенными линиями поведения, которые могут и не привести к благоприятным результатам. Это рискованное дело.
О том, как принимать информацию, не совпадающую с нашими ожиданиями, или еще до ее получения научиться выходить из зоны комфорта и пытаться делать трудные, иногда болезненные, новые шаги, рассказывает книга Скотта Пека «Непроторенная дорога»
[266]. Поскольку большинство из нас стремятся оставаться в зоне комфорта, мы упорствуем в своей линии поведения. Отказываться от нее непривычно и страшно. Пек утверждает, что непроторенная дорога уводит от привычного и комфортного, заставляет отказаться от шаблонов и пробовать нечто новое, но именно по этой дороге пролегает путь к обучению и развитию. Если мы не решаемся выбрать более трудный и неудобный маршрут, говорит он, нам вряд ли суждено достичь в жизни большего. Некоторые люди радуются данным, не совпадающим с их ожиданиями, потому что видят в них возможность чему-то научиться, вырваться из зоны комфорта и совершенствоваться.
Однако многие предпочитают оставаться в своей зоне комфорта и потому реагируют на информацию, расходящуюся с их ожиданиями, иначе: систематически ее искажают, недооценивают или вовсе игнорируют, продолжая вести себя так же, как прежде. Если мы избираем такой путь, то при столкновении с противоречащими данными наша линия поведения останется той же, не изменится и не отклонится. Как резинка, которая после натяжения восстанавливает начальное положение, мы возвращаемся в прежний шаблон поведения. Схема такой реакции показана на рис. 24.2.
Конечно, вес информации, не совпадающей с ожиданиями, влияет на то, можно ли ее недооценить, исказить или игнорировать. Информацию, обладающую большим весом, вряд ли удастся оставить без внимания. В то же время все мы слышали о людях, которых даже такие серьезные события, как сердечный приступ, развод или заключение эксперта, не заставляли отказаться от прежней линии поведения. Наше отношение к переменам и умение с ними справляться может сказываться на нашей реакции на данные, не совпадающие с ожиданиями. Однако на каком-то уровне мы должны решить, принимать ли эти данные, то есть, по уже упоминавшемуся выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам».
Если мы принимаем информацию, не соответствующую нашим ожиданиям, то есть признаем необходимость изменить свое поведение, тогда мы должны что-то в связи с этим предпринять. Изменение поведения по определению предполагает поиск альтернативных линий поведения, с которыми мы затем экспериментируем. Мы по собственному выбору решаем делать то, чего прежде не делали, а значит, выходим из своей зоны комфорта и пробуем что-то новое. Это нас пугает и тревожит, и решиться на это непросто. Эксперимент, в свою очередь, дает новую информацию, которую нужно учесть. Когда она показывает, что эксперимент неудачен, то даже в случае если мы провели его «неправильно», мы, скорее всего, откажемся от нового подхода и вернемся к привычной линии поведения. Устоявшаяся линия поведения, как тетива лука, стремится принять прежнее положение.
