Вспомните свои попытки изменить образ жизни – похудеть, бросить курить, чему-то научиться, заняться спортом, больше общаться с родственниками и т. п. Если новое поведение не приносит какого-либо положительного результата, вы, скорее всего, заключаете, что оно вам не подходит, и возвращаетесь обратно в зону комфорта.
В случае более благоприятного развития событий начинает вырабатываться новый шаблон. По мере того как вы получаете положительное подкрепление, формируется новая основная линия поведения, и вы следуете уже ей, пока опять не столкнетесь с данными, которые не совпадают с вашими ожиданиями. Эта эволюция нашей общей модели изменений показана на рис. 24.3. Как правило, когда при попытке изменений новые начинания оборачиваются неудачей, эта информация, не совпадающая с ожиданиями уже от перемен, побуждает человека вернуться к прежней линии поведения (рис. 24.4).
Роль внешнего содействия в управлении изменениями
Внешнее содействие может во многом помочь человеку или организации распознать данные, не соответствующие ожиданиям, и продуктивно на них отреагировать. Во-первых, окружающим зачастую проще собрать и представить подобную информацию, чем самому человеку или, в случае фирмы, ее сотрудникам. Находясь в зоне комфорта, трудно увидеть, что мы не замечаем (недооцениваем, искажаем или игнорируем) сигналы, не совпадающие с нашими ожиданиями. Наши устоявшиеся шаблоны поведения и привычки невидимы для нас самих. Если человек (или организация) старается не замечать критики, то взгляд людей со стороны (консультантов, врачей, друзей) может заставить его по-другому воспринять информацию, отнестись к ней серьезнее и придать ей больше значения.
Вторая область, в которой сильно помогает внешнее содействие, – это поиск альтернатив. Изнутри зоны комфорта мы не можем как следует разглядеть, какие подходы могут существовать за ее пределами. В этом случае консультация с экспертом или руководителем из другой отрасли может способствовать выработке нового представления о доступных возможностях.
Третья область, где полезен сторонний взгляд, – это интерпретация данных, получаемых от экспериментов с поведением. Если мы изначально встали на оборонительные позиции, мы склонны негативно толковать новые данные и даже подсознательно вести эксперимент так, чтобы он потерпел неудачу. Негативная реакция встречается и в бизнесе. Внешние наблюдатели способны помочь нам избежать предвзятости в оценке экспериментов, пока мы сами, собравшись с мыслями, не подойдем к этому вопросу более объективно.
Круги с буквой «Л» на рис. 24.5 показывают все возможные этапы, где лидер в силах повлиять на общий процесс изменений. Если вы хорошо понимаете этот процесс и видите, где будет полезно внешнее содействие, вы сможете оказать большое влияние на попытку изменения.
Управление процессом изменений
С учетом вышеуказанных возможностей для воздействия на процесс изменений, можно вывести такую последовательность управления изменениями.
1. Прояснение данных, не совпадающих с ожиданиями.
2. Создание команды по руководству изменениями.
3. Разработка и проведение экспериментов.
4. Закрепление результатов в новой концепции.
Прояснение данных, не совпадающих с ожиданиями
Эффективные лидеры способны прояснить и раскрыть, даже обнародовать информацию, не совпадающую с ожиданиями. В то же время многие организации прикладывают огромные усилия к тому, чтобы недооценивать, искажать и отрицать такую информацию. Даже в области естественных наук наблюдается заметное сопротивление новым данным, которые противоречат устоявшимся представлениям о мире
[267]. В зависимости от силы сопротивления со стороны отдельного человека или организации, потенциальный лидер изменений может потратить немало энергии на то, чтобы обратить их внимание на информацию, не совпадающую с ожиданиями, и ее возможные последствия. Хэл Ливитт из Стэнфордской бизнес-школы отмечает, что во многих случаях современный лидер не столько выявляет и решает проблемы, сколько создает их сам, чтобы помочь сотрудникам увидеть, как нужно измениться, прежде чем их к этому вынудят требования рынка
[268].
Впрочем, данные, не совпадающие с ожиданиями, необязательно должны быть негативными. В ситуации, способствующей проявлению лидерства, у вас может сложиться новая концепция возможного будущего организации. Это не значит, что вы искусственно нагнетаете напряжение или придумываете «внешнего врага» – вы просто представляете, какой станет компания в будущем, если ей сейчас удастся трансформироваться. Организацию трудно подвигнуть на решительные изменения в отсутствие непосредственной угрозы, так что ясность концепции лидера критически важна для того, чтобы заставить окружающих принять эту новую информацию и поверить в нее. Прекрасный пример – это смена стратегии в Kimberly-Clark в середине 1990-х, когда генеральный директор и его команда решили продать бумажные фабрики, включая давшую фирме название фабрику в Кимберли, штат Висконсин, и сосредоточиться на потребительских товарах
[269]. Сотрудники обычно не задумываются о столь радикальных изменениях и не принимают подобную информацию, особенно если им представляется, что все и так идет хорошо.
Гораздо проще заметить и признать непосредственную угрозу – финансовые потери, сокращение доли рынка, рост затрат или возросший объем долга. Лидер, который сообщает сведения такого рода, может добиться от сотрудников или профсоюзов более активной реакции на свое предложение. К сожалению, подобная убедительная информация часто появляется тогда, когда компания уже сильно отстала от конкурентов и, скорее всего, не сможет восстановить свои позиции.
Выявить и сообщить информацию, не совпадающую с ожиданиями, означает не просто принести дурную весть о свершившихся фактах, а создать новую концепцию развития и побудить людей двигаться в этом направлении. Концепцию, предлагаемую новым топ-менеджером компании, сотрудники могут рассматривать как данные, идущие вразрез с их ожиданиями. Крупные стратегические изменения, как те, что предприняли Джек Уэлч и его преемник Джефф Иммелт, тоже оказываются данными, не совпадающими с ожиданиями большинства, и в таком случае те, кто «уверовал» в прежнюю концепцию развития, должны будут обдумать их и принять.
