Создание команды по руководству изменениями
Кэрол Рубин занимала пост исполнительного директора Chicago Park District в период, когда компания пережила радикальное преобразование из крайне неэффективной патронажной системы в организацию, показавшую большие улучшения сразу по большинству параметров. Руководителем команды по изменениям был Форрест Клэйпул. В интервью о процессе изменений Рубин так рассказывала о подходе Клэйпула:
«Первое, что он сделал – это отвел массу времени на то, чтобы набрать подходящих людей. Как только он узнал о своем назначении, он на несколько месяцев занялся подбором хороших людей. Это единственный способ преобразовать бюрократию. Я много раз видела, как в бюрократические системы и здесь, и в других городах приглашают руководителей со стороны, и для меня всегда главный показатель, добьются ли они успеха, – это привели они с собой хорошую команду или нет. Знаете, некоторые хвастаются: «Новый директор перевел за собой только меня и больше никого». Так вот, если я такое слышу, я сразу понимаю, что этот руководитель не добьется настоящих перемен, потому что для того, чтобы преобразовать компанию, нужна команда революционеров, и немаленькая. Один человек не может сам совершить переворот – для этого столько надо сделать, что действительно стоит потратить время на то, чтобы с собой привести хорошую команду. Потому что если у вас есть хорошие люди… Видите ли, стратегическое планирование – это хорошо, это важно, но дело будет сделано, только если у вас есть хорошие люди. Они должны разделять вашу мечту, они должны разделять ваши ценности, это должны быть ваши люди. И когда они придут, именно они добьются результата. И они тоже приведут за собой хороших людей»
[270].
Возглавить процесс изменений все равно что бросить камешек в пруд: когда лидер со своей концепцией потревожил водную гладь, во все стороны расходятся концентрические круги – воздействие его команды. Руководство изменениями – это как партизанская война: лидер собирает маленькую группу повстанцев, вдохновляет их общей целью и концепцией будущего, организует их усилия, а затем они распространяют его идеи дальше. Нельзя управлять изменениями в одиночку.
Разработка и проведение экспериментов
Меняться означает делать нечто по-новому. Любое изменение – это по сути эксперимент для тех, кто на него решается. Если эксперимент плохо продуман и проведен, участники могут заявить: «А мы так и думали! Мы так и знали, что ничего не выйдет!» Такой опыт есть у многих компаний – они год за годом хватаются за новейшие модные процессы управления, превращая их в «программы», которые приклеиваются наподобие пластыря на глубинную, устоявшуюся организационную культуру. Менеджмент по целям, номинальные группы, самоуправляющиеся команды, всеобщее управление качеством, бенчмаркинг – вот лишь несколько примеров. В одних компаниях они сработали, в других нет, и отчасти потому, что эксперимент по внедрению был изначально неудачно организован или же плохо проведен. В одном случае руководитель поручил директору филиала больше делегировать свои обязанности, так как тот слишком многое пытался делать сам. Директор в течение года пытался применять на практике делегирование, как он его понимал, и финансовые показатели компании упали. В результате он заключил, скорее всего ошибочно, что от делегирования нет никакой пользы. Эксперимент для него оказался неудачным. А мы могли бы спросить его руководителя, как он организовал попытку изменения, как помогал советами директору филиала и как поддерживал его в этом начинании. Объявление об изменении нельзя назвать разработкой и проведением эксперимента.
Чтобы хорошо организовать эксперимент, нужны четкие цели и задачи, глубокая подготовка участников к их достижению, консультации и поддержка при первых неудачах и очень большое положительное подкрепление, когда поведение меняется в желаемом направлении.
Закрепление результатов в новой концепции
Каждому, кто пробует что-то изменить, хочется и необходимо получать положительное подкрепление. Очевидно, что оно оказывает сильное влияние на поведение. Иногда естественные, внутренне присущие ситуации результаты (финальный счет в матче, умение ездить на велосипеде, квартальные показатели) уже являются «наградой» за усилия. Однако нельзя не согласиться, что положительное подкрепление, пусть и в малых дозах
[271], может значительно повлиять на человека. Даже сторонники скиннеровской теории подтвердят, что только положительное подкрепление оказывает длительное воздействие; наказание способно только отучить от нежелательного поведения, но не научить – оно не показывает, какой из других многочисленных вариантов поведения является желательным для лидера.
Учитывая эти основы базового общего процесса изменений, теперь мы можем рассмотреть популярные и описанные в литературе модели изменений, применяемые сегодня в бизнесе.
Классические и современные модели изменений
Исторически, пожалуй, самой распространенной моделью изменений был приказ изменить образ действия. Когда в распоряжении лидера армия, полиция, темница или гильотина, большинство подчиняется приказу. Распоряжения или угрозы и по сей день применяются как простое и эффективное средство инициировать изменения. Однако послушание не ведет к изменениям на третьем уровне, а следовательно, и к результатам мирового класса.
В бизнесе долгое время преобладала простая трехступенчатая модель, описанная Куртом Левином: процесс изменения начинается с «разморозки», затем происходит трансформация, а после нее – повторная «заморозка». Сейчас, когда темпы изменений окружающей обстановки продолжают возрастать, большинство экспертов сходится на том, что повторной «заморозки» лучше избегать и представлять третью ступень как «загустение» новых процессов. В отличие от «заморозки», «загустение», обеспечивая стабильность, предполагает некоторую гибкость и возможность реагировать на будущие изменения. Другие утверждают, что модель Левина в исходном виде уже не актуальна и с поправкой на сегодняшнюю действительность должна приобретать вид «заморозка – трансформация – трансформация». Применительно к нашей модели изменений это значит, что окружающая обстановка будет постоянно бросать вызов всякой новой линии поведения.
В динамике современного мира, если человек или организация не обладает глубинной ценностью изменений (на третьем уровне), жизнь рискует обернуться непрестанным разочарованием и раздражением. Напротив, те, кто умеет или учится ценить изменения, начинают понимать этот процесс и управлять им в своих интересах.
Сравнительно молодая и популярная модель изменений предложена Майклом Биром из Гарвардской бизнес-школы. Бир приводит уравнение, в котором объем изменений в системе представлен как произведение неудовлетворенности статусом-кво, ясности стратегии и мощности процесса изменений, когда результат превышает затраты на осуществление изменения
[272].
