где Ио = объем изменений;
Нск = неудовлетворенность статусом-кво;
Мб = модель будущего;
Ип = процесс изменений;
Из = затраты на изменения.
Эта модель полезна тем, что показывает нам: пока люди довольны положением дел или, будучи недовольными, не видят, в каком направлении хотят изменить ситуацию, они вряд ли приступят к процессу изменений. Лидеры изменений отметят, на какие переменные в уравнении можно воздействовать, чтобы повысить вероятность успеха.
Роли в процессе изменений
Процесс изменений не сводится к «созданию проблем», в нем присутствует ряд ролей: лидер изменений, агент изменений, менеджер изменений и образец изменений
[273]. Все четыре может выполнять один и тот же человек. Лидер изменений инициирует процесс изменений. Эта роль появляется у человека благодаря значимому событию, озарению или в результате упорных стратегических размышлений. Лидерами изменений часто выступают топ-менеджеры корпораций, например, когда заказывают исследования или новые процессы для развития стратегии компании или решают выйти на новый рынок.
Агент изменений начинает в человеке или организации реальную деятельность, связанную с изменением. Эту роль может выполнять и лидер изменений, но необязательно. Агентами изменений часто бывают консультанты и руководители, развивающие инициативу лидера изменений.
Менеджер изменений отвечает за повседневную деятельность по внедрению изменения и наблюдает за процессом. Это может быть руководитель или линейный менеджер. Он отчитывается перед лидером изменений и предоставляет ему сведения о результатах. Менеджер изменений должен обладать влиянием на других людей в организации, чтобы способствовать изменению.
Образец изменений – это человек, который на своем примере демонстрирует результат инициативы по изменению. Когда лидер изменений не является в то же время образцом изменений – то есть когда представитель высшего руководства, рекомендующий организационное изменение, сам не ведет себя в соответствии с изменениями, к которым призывает, – инициатива утрачивает часть потенциальной поддержки. Успех или неудачу многих проектов изменения можно объяснить, если учесть четыре указанные роли в процессе изменений и оценить, как им соответствовали поведение и общение людей, их выполнявших.
Нужно также отметить еще одну роль – изменяемых, которых призывают изменить свое поведение или образ действия. Эта роль не менее сложна и важна, чем четыре предыдущие, однако лидеры, агенты, менеджеры и образцы изменений ее часто недооценивают. Люди, которых призывают предпринять значительные изменения, часто проходят через предсказуемые стадии.
Типы реакции на изменения
«Маленькая смерть»
Меняясь, человек или организация открывается новой линии поведения, расставшись с частью своей зоны комфорта – как будто переживая смерть небольшой частицы себя.
Между стадиями переживаний индивидов и участников организаций в процессе изменений и исследованными Элизабет Кюблер-Росс стадиями переживаний смертельно больных раком пациентов наблюдаются поразительные параллели
[274]. Хотя ни отдельные люди, ни группы сотрудников не проходят через эти стадии одинаково или даже в одной и той же последовательности, имеется некая общая закономерность, понимание которой поможет лидерам лучше управлять процессами изменений.
В процессе значительных изменений люди обычно проходят через периоды отрицания, гнева, торга, отчаяния, эксперимента, смирения и интеграции. Еще раз отмечу, что не все проходят этот набор стадий в таком порядке или целиком. Некоторые, например, остаются на стадии отрицания.
Многоликое отрицание
Некоторые люди реагируют на информацию, не совпадающую с их ожиданиями, отрицая ее. Основные формы отрицания показаны на рис. 24.6
[275]. Во-первых, можно отрицать, что передающий сообщение заслуживает доверия, фактически принижая достоверность источника данных. Если отвергать сообщение, даже не выслушав, легко не задумываться о его содержании. Если человек может или вынужден признать, что источник сообщения заслуживает доверия, тогда можно отрицать содержание сообщения, считая, что данные не соответствуют истине. Нетрудно себя убедить в том, что никаких действий в связи с ложной информацией предпринимать не надо. Если же не удается отрицать ни источник, ни содержание сообщения, можно отрицать его релевантность: «Да, это так, и я вам верю, но эта информация не имеет отношения к тому, чем я занимаюсь». Наконец, если приходится признать, что источник данных заслуживает доверия, что данные истинны и что они к нам относятся, остается отрицать нашу возможность что-либо предпринять по этому поводу. Эти четыре последовательные уловки, мешающие получению и пониманию информации, не совпадающей с нашими ожиданиями, – защитные механизмы, которые мы часто используем, чтобы уберечь свои представления о самих себе.
На стадии отрицания можно остаться надолго. Некоторые вовсе отказываются из нее выходить. Любая зависимость – тоже в определенном смысле задержка на стадии отрицания, которая не дает искать другие способы обрести покой или резонанс. На стадии отрицания фиксируется человек, который игнорирует предупреждения лечащего врача. На стадии отрицания фиксируются сотрудники и (или) руководители, которые держатся за старые шаблоны, не обращая внимания на конкурентные сигналы в отрасли.
Гнев и торг
Если данные, не совпадающие с ожиданиями, пробились через отрицание, первая эмоциональная реакция, которую они вызывают, – это гнев. Изменяемый испытывает чувство гнева, когда понимает, что информацию, не совпадающую с ожиданиями, нельзя отрицать, а нужно учитывать. Это понимание заставляет человека покинуть зону комфорта и двинуться в новую, неизведанную область; если это путешествие будет успешным, ему придется отказаться от какой-то части прежнего себя. Чтобы измениться, человек должен отбросить утративший былую эффективность шаблон, в который вложены время, энергия и эмоции. Этот процесс может вызывать ярость. Многие не хотят отказываться от своих прошлых вложений и иногда вымещают вызванные этой необходимостью эмоции на целях, вовсе не связанных с реальной причиной проблемы. Сотрудники сердятся на руководителей, а не на конкурентов; сердятся на клиентов, вместо того чтобы пытаться удовлетворить их потребности; сердятся на товарищей по работе, родных, коллег из других отделов и т. д. Как мы отмечали в главе 12, люди с более высокими EQ и CQ обычно лучше справляются с такими эмоциями и преодолевают этот этап. Движение вперед обычно значит, что назад двигаться не удалось.
