Врезка 24.1. План Коттера из восьми этапов для внедрения изменения
1. Сформируйте острую потребность в изменении, предложив притягательное основание для его скорейшего осуществления
2. Сформируйте коалицию, обладающую достаточной силой, чтобы провести изменение
3. Создайте новую концепцию для управления изменением и стратегию по ее реализации
4. Донесите концепцию до всех частей организации
5. Расширьте полномочия окружающих для реализации концепции, устранив барьеры для изменений, поощряя эксперименты и творческий подход
6. Планируйте, обеспечивайте и вознаграждайте небольшие победы на пути организации к новой концепции развития
7. Консолидируйте успехи, пересматривайте изменения и вносите необходимые уточнения в новые программы
8. Закрепляйте изменения, демонстрируя связь между новым поведением и успехами организации
Четыре «П»
Президент крупнейшего подразделения одной из самых успешных американских фирм в сфере финансовых услуг представляет модель изменений в виде четырех «П»: причины (за которой, предположительно, стоит какая-то претензия к действительности), перспективы, плана и помощи. По сути это прикладное толкование уравнения Бира: если люди не видят причины (основания) для изменений, перспективы (к чему хотят прийти), плана (как достичь цели) и не знают, как могут помочь ее достижению, они вряд ли будут участвовать в инициативе по изменению, и она не получит развития.
Модель MIT
В двух шагах от кабинета Коттера в Гарварде исследователи из Массачусетского технологического института (MIT) составили емкую модель управления изменениями, состоящую из семи этапов
[277]. Изменение в ней представлено как трехмерное явление, включающее процесс развития, семь инструментов для осуществления изменения и значимость работы с сопротивлением изменению.
Как утверждает команда MIT, крупные инициативы по изменениям обычно проходят четыре четких стадии развития. Первая стадия – стадия традиции, когда сотрудники и руководство только осознают, что старые способы уже не работают. На этом этапе они смиряются с поступающими извне данными, не совпадающими с ожиданиями. Когда необходимость перемен осознана, руководство начинает искать новые подходы на второй стадии – стадии исследования. На третьей стадии – стадии генерации – ключевые элементы инициативы по изменению генерируются из новых процессов и подходов, так что новые процессы становятся источником энергии для изменений. Наконец, на стадии интернализации новые процессы настолько хорошо принимаются, что становятся естественной частью организации.
Невис и его коллеги убедительно доказывают, что успешные инициативы по изменению пользуются не одним-двумя, а семью наборами навыков, связанных с изменениями (врезка 24.2). Каждый из этих наборов навыков имеет свои преимущества и недостатки и может быть в той или иной степени приемлемым для любой из четырех стадий. Задача эффективных менеджеров изменений – понять и уметь использовать каждый из этих инструментов по назначению.
Врезка 24.2. Модель изменения процесса Невиса (MIT)
1. Убедительная коммуникация
2. Участие в совместной деятельности
3. Использование ожиданий
4. Демонстрация на примере
5. Внешние поощрения
6. Введение структурных и организационных изменений
7. Принуждение
Невис и его коллеги включили в список навыков менеджера принуждение. Однако принуждение – это использование силы, которое находится уже за пределами лидерства. Возможно, вам представляется, что на короткий период принуждение бывает полезным. Некоторые менеджеры говорят о необходимости заставлять людей делать то, чего они не хотят, когда ясно, что это рано или поздно приведет к принятию ими «правильного» способа действия. Проблема здесь в том, что, если руководителю комфортно пользоваться принуждением как опорой, как финальным средством обеспечения изменения, ему будет легче прибегнуть к нему в следующий раз, а потом снова и снова, и вскоре он начнет действовать почти исключительно на первом уровне. В каком-то смысле это быстрее, но в долгосрочной перспективе менее эффективно.
Команда MIT отмечает, что многие инициативы по изменениям терпят неудачу, так как игнорируют предсказуемое сопротивление изменениям. Питер Сенге и его коллеги в исследовании обучающейся организации, проведенном в MIT, предлагают распознавать этот параметр с помощью принципа множественных реальностей. Другими словами, подгруппы в организации по-разному воспринимают инициативы по изменениям. Кто-то выступает за изменения, кто-то против, у каждого на то свои причины. Если лидеры изменений признают, что у каждой группы есть веские основания придерживаться своей точки зрения, они будут лучше подготовлены к тому, чтобы отобрать и использовать инструменты изменения, которые подойдут именно к такой позиции. Этот подход уравнивает в правах различные точки зрения, а не требует от всех одинакового восприятия. С его помощью руководство получит возможность вырабатывать более жизнеспособные решения с опорой на различные точки зрения, тем самым снижая сопротивление.
Модель позитивных изменений Прохазки
Прохазка представляет несколько другую модель: ее центральная идея в том, что люди движутся к изменениям по спирали, часто возвращаясь к уже пройденным этапам процесса изменения (табл. 24.1, рис. 24.9). Более того, он утверждает, что 85 % людей возвращаются на более раннюю стадию и начинают весь процесс заново. По его представлениям, маловероятно, чтобы человек осуществил самоподдерживающееся изменение скачком, за один цикл. Прохазка выделяет следующие этапы, во многом близкие элементам уже описанных моделей: предварительное размышление (нет интереса к изменению), размышление (желание что-то изменить), подготовку (вот что я собираюсь сделать, чтобы что-то изменить), действие (я что-то делаю), поддержание (как я держусь за изменения, которые делаю) и завершение (соблазны исчезают, возвращения к пройденному уже нет)
[278].
Борьба с врожденной боязнью перемен
