Наконец, отметим работу Роберта Маурера, который утверждает, что большинство инициатив по изменениям терпят неудачу, потому что мы пытаемся сделать слишком много за один раз. Маурер утверждает, что в управлении личными изменениями мы должны начинать с крошечных поэтапных перемен, которые нисколько не трудны и не связаны с большим риском. Когда мы выбираем крупные шаги, говорит он, у нас включается система естественной реакции «бей или беги», и мы с большой долей вероятности откажемся от намерения. С другой стороны, когда мы начинаем с вещей, которые совершенно нас не пугают, мы легко достигнем небольших успехов, которые, в свою очередь, постепенно приведут нас к точке, где мы сможем решиться на большее
[279].
Заключение
Так же, как есть много моделей стратегического анализа, существует и много моделей управления изменениями. Задача не в том, чтобы все их запомнить, а в том, чтобы их понять и затем выработать собственную модель, опираясь на достижения предшественников. Игнорировать этот процесс – то есть не иметь модели управления изменениями на индивидуальном, групповом или организационном уровне – значит недооценивать важность мастерского управления процессом изменений в наборе навыков эффективного лидера. Понимание изменений и управление ими – это неотъемлемая часть эффективного лидерства. Лидерство стремится изменить поведение людей, а эффективное лидерство также меняет их мысли и убеждения. Человеку свойственно придерживаться своей зоны комфорта, пользуясь личными, межличностными и организационными приемами, которые служили ему в прошлом. Отход от этого исторического шаблона обычно начинается с получения информации, не совпадающей с ожиданиями. Тот, кто обращает внимание на эту информацию и интерпретирует ее как важную, запускает процесс изменений. Тем самым он отрекается от частицы своего прежнего «я», как будто умирая маленькой смертью. Проведение настоящих изменений, особенно на третьем уровне, вызывает распространенную последовательность эмоциональных реакций и действий: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежда и интеграция. Лидеры, которые понимают этот процесс и учатся помогать окружающим его преодолевать, могут управлять их и собственными изменениями более эффективно.
Вернемся к первой фразе этой книги: суть лидерства в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих. То же самое можно сказать об управлении изменениями. Если вы хотите изменить мир вокруг вас, прочувствуйте, что ваш опыт взаимодействия с миром в прошлом обусловил то, что вы наблюдаете сейчас. Если вы хотите его изменить, сначала вам придется изменить себя. Если вы не готовы или не можете изменить свой подход к деятельности, вероятно, и воздействовать на окружающую обстановку вам не удастся.
Главные идеи
1. Лидерство по определению предполагает управление изменениями.
2. Эффективные лидеры понимают и развивают навыки управления процессом изменения.
3. Изменение – это как маленькая смерть: нужно отказаться от части себя и перейти в иное качество.
4. Изменение начинается с данных, не совпадающих с ожиданиями. Затем мы выбираем, как реагировать на эти данные – игнорировать их или принять к сведению.
5. Распознавание и использование различных ролей в процессе изменения – включая лидера изменений, агента изменений, менеджера изменений, образца изменений и изменяемого – помогают осуществить успешную инициативу по изменению.
6. Данные, не соответствующие ожиданиям, часто вызывают серию предсказуемых реакций на процесс изменения: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежду и интеграцию в новый способ действия. Существует риск фиксации на каждой стадии, но внешнее содействие часто помогает преодолеть этот путь.
7. На стадии эксперимента важно сильное и последовательное положительное подкрепление, чтобы утвердиться в новом способе действия.
8. Внешние агенты часто полезны в управлении изменениями, потому что замечают детали, привычные и потому невидимые тем, кто находится в изменяемой области.
9. Изменения на третьем уровне, или уровне ценностей, наиболее долговечны.
Вопросы к размышлению
1. Какие данные, не совпадающие с вашими ожиданиями, вы получали лично или в рабочей группе за последние шесть месяцев? Как вы на них отреагировали?
2. Какие роли изменений вы играете в своей рабочей группе? Какая информация, очевидная для вас, но, возможно, незаметная другим, побуждает вас стать лидером изменений?
3. Что вам помогало в прошлом преодолеть негативные эмоциональные реакции на процесс изменений? Как вы можете оказать такую поддержку окружающим?
4. Перечислите самые значимые изменения, которые вы осуществили в жизни. Подумайте о процессе, который использовали, чтобы провести каждое из них. Насколько хорошо вы управляли этими изменениями? Чему вы в результате научились и что бы вам хотелось уметь делать лучше?
Мини-кейсы для обсуждения
Мини-кейс 1
Марианна очень радовалась назначению на должность менеджера в магазин крупной общенациональной торговой сети в центре города. Однако, познакомившись на месте со своими тремя подчиненными, она поняла, что предстоит решить ряд проблем. Во-первых, Боб, талантливый и технически осведомленный специалист, крайне недоволен тем, что его начальник – женщина. Когда Марианна просит его что-то сделать, он часто ее игнорирует или ждет, пока она несколько раз повторит просьбу, а потом вздыхает или неохотно выражает согласие. У Сюзанны проблемы с гигиеной: клиенты жалуются ее коллегам, что от нее неприятно пахнет, и не хотят с ней работать. А Рози почти не улыбается и ворчит на посетителей. Она все время мрачная и редко говорит окружающим что-то приятное. За первые три месяца руководства Марианны объем продаж не повышался и даже снижался. Хотя беседа с каждым из трех подчиненных будет нелегкой, она понимает, что пора что-то предпринять.
Мини-кейс 2
Представьте, что вас только что назначили начальником полиции в вашем городе. Как вы будете выяснять, чем заняться в первую очередь? Какие области вы изучите, чтобы выявить необходимость в изменениях? Как вы организуете свои усилия? (Руководствуйтесь собственной теорией изменений, составленной на основе приведенных в этой главе моделей.)
Рабочая тетрадь
Обратитесь к главе 21 рабочей тетради. Какие аспекты своего личного стиля и стиля лидерства вы бы хотели проработать, чтобы продвинуться вперед? Как вы попытаетесь это сделать?
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
