В-четвертых, лидерам информационной эпохи придется придумывать, как воздействовать на третьем уровне на людей, которые могут быть не готовы откликнуться на это воздействие. Яркий пример наблюдался в школе делового администрирования Виргинского университета. При строительстве нового здания в начале 1990-х было решено оборудовать большинство мест в аудиториях доступом к интернету и электронной почте. Впоследствии оказалось, что аудиторное обсуждение кейсов в такой обстановке приобретает совершенно иной характер. Преподаватель, входя в аудиторию, видел не 60 лиц, а 60 крышек ноутбуков. Некоторые шутили: пусть каждый студент приклеит на ноутбук свою фотографию, чтобы преподаватели их различали. Более того, вскоре выяснилось, что студенты переписываются друг с другом прямо на занятиях. Пока один выступает, несколько его однокурсников комментируют его слова в электронных письмах, текстовых сообщениях и твитах и ведут параллельную виртуальную дискуссию в реальном времени. Студенты переписываются с друзьями из других групп, чтобы узнать, что происходит в это же время на других занятиях. Администрация поняла, что теряет контроль над ситуацией. С похожим явлением столкнулись и лидеры корпораций.
Хотим мы того или нет, но информационная эпоха изменила лицо власти в институтах, распределив власть так широко и глубоко, как никогда прежде. Люди на нижних уровнях разных организаций теперь могут вступать в контакт и получать информацию о бизнесе, которая не позволяет лидерам контролировать их так же легко, как раньше. Многие современные руководители, которые сформировались в индустриальную эпоху и с трудом принимают перемены, согласятся, что бояться надо уже не оруэлловского «Большого брата», а «Маленькой сестренки»
[283]. Для многих руководителей, живущих в нынешнюю эпоху перехода от индустриальной эпохе к информационной, примирение с такой потерей контроля – крупная карьерная и профессиональная проблема.
Лидерство третьего уровня также призывает проникать в суть вопроса, а не принимать первое же подходящее решение, которое подвернется. Хотя за теорию ограниченной рациональности, объясняющую, почему мы часто отказываемся от поиска более выгодного решения, Герб Саймон получил Нобелевскую премию, лидеры третьего уровня не готовы остановиться на первом же приемлемом варианте. Возможно, заставлять людей ходить на работу, прекращать забастовку или работать сверхурочно – самое простое решение, но в долгосрочной перспективе такой подход первого уровня создает гораздо больше трудностей. Лидеры третьего уровня будут мысленно выходить за рамки ближайших потребностей и усердно работать, умственно и эмоционально, над тем, чтобы найти другие решения, которые в конечном счете затронут сердце и голову их коллег, а не только тело. Если все взаимодействие между людьми – это некая форма обмена неосязаемой валютой по невидимому курсу, то какая валюта нужна, чтобы выставить на рынок часть своих самых глубоких мотивов?
В этом заключается парадокс: с одной стороны, мы можем утверждать, что если все взаимодействие между людьми есть обмен, то оно по своей сути лишь явление первого уровня. С другой стороны, если мы примем, что каждый человек – главный начальник над собственными мотивами, ценностями и убеждениями, тогда возникает вопрос: «Какую валюту должен по собственному выбору предложить этот человек институту или лидеру, чтобы стать его последователем?» Другими словами, какую долю своих ЦУПО нужно открыть для влияния, чтобы быть принятым в эту группу? Только когда предлагаемое организацией соответствует внутренним мотивам и ценностям индивида, он пожертвует ей свои лучшие способности. Подумайте о людях, которые за мизерную плату работают в благотворительных организациях, в добровольческих службах спасения. Яркий пример: в округе Альбемарль в штате Виргиния большинство спасательных отрядов полностью добровольческие. Люди, имеющие постоянную работу, в свободное время по собственной инициативе дежурят в спасательных отрядах, в том числе по ночам и в выходные, и проходят длительные тренировки. Подумайте о добровольцах-парашютистах и пловцах-спасателях, которые готовы рисковать своей жизнью и семейным доходом (каким бы скромным он ни был) ради того, чтобы спасать других в море
[284]. Подумайте о волонтерах, которые работают в больницах и хосписах по всему миру и жертвуют свое время, способности и энергию на то, чтобы помогать другим, в том числе безнадежно больным и умирающим.
Почему люди это делают? Потому что верят – на третьем уровне – в то, что делают. Эта деятельность соответствует их высшим ценностям о жизни человека и служении окружающим. Эта чрезвычайная преданность цели порождает энергию и достижения мирового уровня.
Может быть, вам кажется, что в бизнесе такая преданность цели невозможна. И для многих корпораций это действительно так. Как сравнить спасение утопающих в шторм с производством шарикоподшипников или огнетушителей? С другой стороны, а какова альтернатива? Если конкурент в вашей отрасли придумает, как создать рабочую обстановку, в которой люди задействуют в работе тело, разум и сердце и искренне вкладывают усилия в достижение великой цели, – что будет делать ваша организация? Постепенно, если вы не найдете подобный способ увлечь сотрудников, ваша компания отстанет от конкурентов. У вас не будет таких услуг, качества, сосредоточенности на клиентах, энтузиазма, которые характеризуют организацию третьего уровня, и клиенты, сперва медленно, а потом все быстрее, переберутся к компаниям, которые за те же деньги предлагают им более высокую ценность.
Ради этого и написана данная книга: чтобы очертить систему принципов и понятий для размышлений о лидерстве, проникающем в суть вопроса, и первых практических шагов на этом пути. Суть лидерства третьего уровня не в том, чтобы разрекламировать новый модный подход и приклеить его, как пластырь на глубокую рану. Суть в том, чтобы мыслить за рамками очевидных простейших решений и выработать набор навыков, которые помогут создать мощную концепцию развития там, где ее нет, выстроить глубокие отношения там, где они исторически не поощрялись, и организовать предприятие таким образом, чтобы эти глубинные связи могли поддерживаться без вашего непосредственного вмешательства.
Для этой цели мы описываем меняющийся контекст, в котором сейчас живем и действуем. Это описание уже свидетельствует о том, как меняются глубинные устоявшиеся представления о бизнесе и предпринимательстве. Оно учитывает, каким образом быстро меняющиеся информационные технологии создают новые формы организаций, и предполагает необходимость надежной и общей («полноприводной») модели лидерства, которая учитывала бы большинство достижений индустриальной эпохи, но была открыта и новым реалиям информационной эпохи / экономики впечатлений.
Эта модель лидерства включает четыре основных элемента: лидера, окружающих, задачу и организацию. Мы утверждаем, что ваша личность имеет огромное значение для вашего лидерского становления. Мы углубляемся, быть может больше, чем вы ожидали, во внутренние процессы человеческой личности и психики. Это верхний элемент нашей ромбической модели. Но мы также утверждаем, что одних личных качество недостаточно. В немалой части успех лидерства обусловлен мировоззрением, которое определяет, как вы в роли лидера воспринимаете стратегические задачи, стоящие перед вами, вашей рабочей группой и вашей организацией. Это линия «север – восток» в нашей модели. К примеру, вошло ли у вас в привычку лидерское мировоззрение? В книге кратко описываются исторические подходы к стратегическому мышлению и более современные его принципы, которые предлагается применять в практической деятельности. Мы утверждаем, что без навыков стратегического мышления вы окажетесь в невыгодном положении по сравнению с коллегами.
