3. Почитайте о сценарном планировании и начните применять его на практике. Этот подход отнюдь не исчерпывается предугадыванием наилучшего и наихудшего возможного результата. Рекомендуем начать с книги Питера Шварца «Искусство дальновидности»
[295].
4. Подумайте о жизненном опыте своих родителей или дедушек и бабушек. Свидетелями каких изменений они стали? Каких изменений вы ожидаете в мире на протяжении вашей жизни? А какие изменения вам хотелось бы увидеть?
5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две статьи для более внимательного изучения.
6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.
7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно – большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача – внимательно слушать их, не перебивая.
Прояснять, какой вклад могут внести другие
Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).
Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.
1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».
2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.
3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.
4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.
5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?
Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.
Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача – увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).
Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад
Иногда организационные структуры или системы препятствуют работе, направленной на достижение целей организации. Известная программа Джека Уэлча под названием WorkOut (конец 1980-х – начало 1990-х) ставила своей задачей устранить бюрократические преграды, которые, по мнению многих, замедляли циклы принятия решений и развития. Эффективные лидеры стремятся устранить такие организационные барьеры, перестраивая системы, которые их создают. Возможно, система поощрений способствует поведению А, в то время как руководство рассчитывает на поведение Б
[296]. Или информационная система производит такое количество разнообразных отчетов, что мало кто может их понять и использовать. Или структура принятия решений препятствует инновационному и творческому мышлению. Этот список можно продолжать до бесконечности. Когда лидеры не обращают внимания на то, как организация ограничивает людей, они тем самым допускают, чтобы коллектив был неудовлетворен и проникался цинизмом.
Если вы хотели бы улучшить свои результаты по этому аспекту, вот несколько предложений.
1. Опросите своих непосредственных подчиненных и выясните, какие организационные системы, по их представлениям, мешают им выполнять ключевые задачи. Пусть они обратятся с этим же вопросом к своим подчиненным. Затем попросите всех предложить альтернативные решения, и чем быстрее, тем лучше.
