5. Думать о том, как управлять глобальными предприятиями, и развивать эту способность.
6. Понять, что источники конкурентных преимуществ изменились по сравнению с прошлым.
Трехчастная теория менеджмента Стюарт
Теория Розмари Стюарт описана в следующих источниках: «Руководители и их обязанности» (Managers and Their Jobs) (London: MacMillan, 1967), «Противоположности в менеджменте» Contrasts in Management (Maidenhead, England: McGraw-Hill UK, 1976), «Альтернативы для менеджера: справочник по руководящей работе» (Choices for the Manager: A Guide to Understanding Managerial Work) (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982). Стюарт выделяет три фактора, которые в различной степени влияют на отдельные руководящие роли, формируя природу этой деятельности:
Требования. Обязанности и ответственность (например, стандарты, сроки, бюрократические процедуры), которые учреждены другими людьми на властных должностях; менеджер должен их соблюдать.
Ограничения. Элементы в организационной и внешней обстановке (например, нормы, правила, законы о труде, а также ограничения бюджета, ресурсов и персонала для задачи), которые ограничивают возможности менеджера.
Выборы. Виды деятельности или идеи (например, цели для управляемого бизнес-подразделения, приоритеты задач и стратегия), которые менеджер не обязан, но может реализовать по своему усмотрению.
Относительное влияние этих трех факторов влияет на руководящее поведение и может обусловить значительные различия между руководящими должностями.
Вызов лидерства Кузеса и Познера
Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987)
[302].
В результате трехлетнего изучения около 1500 менеджеров Кузес и Познер выявили пять практик и 10 принципов поведения, которые характеризуют эффективных лидеров. Они выработали инструмент самостоятельной оценки лидерства под названием «Арсенал лидерских практик» (LPI), чтобы измерять эти 10 параметров. «Арсенал» широко используется во многих школах и организациях.
Практики и связанные с ними принципы поведения таковы:
Указывать путь
1. Прояснить принципы
2. Подать пример
Пробудить общее видение
3. Представить будущее
4. Вовлекать других
Стимулировать процесс
5. Искать перспективы
6. Экспериментировать и рисковать
Предоставить другим возможность действовать
7. Способствовать сотрудничеству
8. Помогать другим утвердиться
Вдохновлять сердца
9. Признавать заслуги
10. Праздновать победы
Лидерство, сосредоточенное на результатах
Ulrich D., Zenger J., Smallwood N. Results-Based Leadership (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999).
В книге «Лидерство, ориентированное на результат» Ульрих и его соавторы утверждают, что, какими бы ни были личные качества человека, он в конечном счете должен сосредоточиваться на результатах, на итогах деятельности организации. Они отмечают, что результаты деятельности организации влияют как минимум на четыре области: на сотрудников, организационные возможности, клиентов и инвесторов. Лидер, ориентированный на результат, будет обращать внимание на все четыре сферы интересов. Авторы предлагают 14 советов, как повысить свою ориентацию на результат.
1. Начните с абсолютной сосредоточенности на результатах.
2. Принимайте в полной мере личную ответственность за результаты своих групп.
3. Четко и конкретно доносите до членов группы ваши ожидания и цели.
4. Определите, что вам лично необходимо сделать, чтобы улучшить результаты.
5. Пользуйтесь результатами как индикатором, чтобы определить целесообразность продолжения или внедрения той или иной лидерской практики.
6. Участвуйте в деятельности по развитию и мероприятиях, которые помогут вам добиваться более хороших результатов.
7. Знайте и используйте способности каждого участника группы на максимум и предоставляйте всем подходящие возможности для развития.
8. Экспериментируйте и новаторствуйте в каждой области под вашим влиянием, постоянно ищите новые способы улучшить производительность.
9. Измеряйте правильные показатели, причем с как можно большей строгостью.
10. Постоянно действуйте и принимайте меры; без этого результаты не улучшатся.
11. Увеличьте темп группы.
12. Узнавайте мнение других участников организации о том, как вы и ваша группа можете улучшить свои результаты.
13. Дайте понять вашим подчиненным и коллегам, что вы как лидер стремитесь к достижению положительных результатов, а не к личной или политической выгоде.
14. Станьте образцом для подражания и сами стремитесь к результатам, которых желаете добиться от группы.
Подход власти и влияния
Этот подход рассматривает процессы влияния, в которых участвуют лидеры и другие лица. Его основная цель – понять, что делает лидерство эффективным, рассматривая полномочия лидера и осуществление им власти.
Два лика власти
McClelland D. The Two Faces of Power // Journal of International Affairs, 24, no. 1 (1970): 29–47.
Доминирующая власть. Стремится подчинить окружающих, чтобы они оставались слабыми и зависимыми от лидера.
Расширяющая полномочия власть. Стремится дать возможности слабым. Власть осуществляется с осторожностью; цель ее в том, чтобы увеличить преданность сотрудников самой организации и ее идеалам, а не себе лично.
Теория лидерства Винтера
В неопубликованной докторской диссертации (Гарвардская бизнес-школа, около 1978 года) Винтер описывает лидерство как результат способности лидера расширять права и полномочия последователей: давать им чувствовать себя более талантливыми, более сильными, более умелыми, чем прежде.
Если подумать, мы любим другого человека не за его качества, а за то, какими мы себя чувствуем благодаря ему. Практически по той же причине мы охотно кому-то подчиняемся – потому что чувствуем себя хорошо, когда это делаем. Да, мы также подчиняемся сержантам, самовлюбленным гениям, требовательным супругам, всевозможным боссам и другим, по разным причинам. Однако в этом ряду нет лидерских качеств человека, которому мы подчиняемся. Чтобы добровольно принять власть другого человека, она должна вызывать у нас приятные эмоции. День за днем в мелочах помогать другому человеку чувствовать себя лучше – это и есть, на мой взгляд, суть лидерства (Irwin Federman, цит. по Bennis and Nanus, Leaders, pp. 62–63).
