Лидерство по-вестпойнтски
Donnithorne L. The West Point Way of Leadership (New York: Currency/Doubleday, 1993).
Полковник Донниторн описывает принципы лидерства, которым учат кадетов в военной академии США в Вест-Пойнте. Эти принципы, в строгой последовательности изучаемые на каждом из курсов, и создают основу того, что автор называет «лидерством по-вестпойнтски».
Первый курс
• Следовать за лидером – это главная работа
• Как найти в страхе смелость
• Честь – главное слово в нашем языке
• Как стать членом команды
Второй курс
• Позиционирование лидера в группе/команде
• Справедливое и несправедливое лидерство
• Лидерство один на один
Третий курс
• Как полагаться на себя, чтобы руководить руководителями
• Доведение до крайности: испытание характера
• Руководство руководителями
Четвертый курс
• Лидерство на руководящем посту
• Как стать глазами и ушами организации
Теория социального обмена
Hollander E. P. Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review, 65 (1958): 117–27; Hollander E. P., Leadership and Social Exchange Processes // in K. Gergen, M. S. Greenberg, and R. H. Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (New York: Winston-John Wiley, 1979); and T. O. Jacobs, Leadership and Exchange in Formal Organizations (Alexandria, VA: Human Resources Research Organization, 1970).
Социальный обмен осуществляется между лидером и другими членами его группы: лидер провозглашает курс действий, а группа наделяет лидера большим (или меньшим) статусом и влиянием в зависимости от ожидаемого успеха (или провала) плана.
Когда инновационный план добивается успеха, лидер получает не только больше власти и влияния, но и кредит идиосинкразии, который позволяет ему дальше отклониться от обычных процедур в будущем. Иными словами, группа становится более восприимчива к радикальным предложениям в счет доверия, вызванного прошлым успехом.
Если план лидера терпит неудачу, теория социального обмена предсказывает, что лидер испытает потерю статуса и влияния. Потеря будет больше, если провал представляется вызванным неудачными суждениями, а не внешними факторами; если представляется, что лидер преследовал эгоистические мотивы; если план особенно сильно отклонялся от норм группы; или если лидер перед этим обладал особенно высоким статусом.
Теория стратегических условий
Hickson D. J., Hinings C. R., Lee C. A., Schneck R. S., Pennings J. M. A strategic contingencies theory of intra-organizational power, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216–229.
Теория стратегических условий рассматривает подразделения организации и их относительную способность влиять на стратегические решения организации в целом. Иными словами, что делает одни подразделения более сильными, чем другие? Теория предлагает три фактора:
1. Опыт и умение решать важные задачи. Этот опыт и навык особенно ценны, когда решение задачи имеет критическую важность (значимо для выживания и благополучия организации) и когда подразделения сильно взаимозависимы.
2. Центральность подразделения в рабочем потоке организации. Этот фактор особенно важен, если подразделения не сильно взаимозависимы.
3. Степень, в которой опыт и умения подразделения уникальны и труднозаменимы.
Ситуационный подход
Ситуационный подход уделяет особое внимание контекстуальным факторам: природе работы, выполняемой подразделением лидера, индивидуальным качествам последователей или характеристике окружающей обстановки. Он спрашивает: как ситуация в целом влияет на возможности лидерства?
Ситуационная теория лидерства Херси и Бланшара
Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).
Эта теория является продолжением концепций Блейка и Моутон («управленческой решетки») и трехмерной теории стиля руководства Реддина. Херси и Бланшар вслед за Блейком и Моутон задают две координаты: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей». Далее они отмечают, что зрелость подчиненного определяет, какое соотношение ориентации на задачу и на людей ему подходит. Незрелым подчиненным нужен директивный лидер, ориентированный на задачу, а зрелые подчиненные, готовые брать на себя ответственность, лучше откликнутся на усилия лидера, более ориентированного на отношения и людей. Четыре стиля лидерства по Бланшару – директивный, менеджерский, тренерский и делегирующий (по нарастанию от менее зрелых к более зрелым подчиненным).
Теория лидерства Хауса: «путь и цель»
House R. J. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly 16 (1971): 321–339.
…мотивационная функция лидера состоит в увеличении личных вознаграждений подчиненным за достижение рабочих целей и в том, чтобы сделать путь к этим вознаграждениям более легким, прояснив его, уменьшив количество преград и ям на нем и увеличив возможности для личного удовлетворения по пути (с. 324).
Теория «пути и цели» связана с теорией ожиданий, которая гласит, что людей мотивирует их собственный уровень ожиданий того, что они справятся с работой и получат ценное для себя вознаграждение. Теория «пути и цели» отмечает, что лидер должен понимать ожидания подчиненных, прояснять их и усиливать в направлении желаемого результата. Последняя версия этого подхода выделяет четыре основных типа лидерского поведения: поддерживающее, директивное, приглашающее к участию и ориентированное на достижение.
Условная модель лидерства Фидлера
Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).
В книге Фидлера описан сбор информации по параметру «Самый нелюбимый коллега» (LPC): участников просят назвать человека, с которым им хуже всего работалось в прошлом, и затем охарактеризовать его личность; те, кто оценивает нелюбимого коллегу критически, получают низкие результаты LPC, а те, кто более положителен в оценках, – высокие. Интерпретация результатов менялась за годы. Фидлер считает, что один конкретный результат необязательно лучше всего характеризует эффективность лидера; скорее эта эффективность зависит от ряда факторов в ситуации, включая указанный результат. Таким образом, одни лидеры будут более эффективны в одних ситуациях, а другие лучше себя проявят в других. Филдер отмечает, что отношения между лидерами и последователями, должностные полномочия и структура задачи вносят свой вклад в соотношение между человеком и ситуацией.
