2. Харизматические лидеры часто стараются держать последователей зависимыми и слабыми. Трансформационные лидеры предлагают расширение прав и полномочий.
3. Харизматические лидеры редки. Трансформационных лидеров можно найти на любом уровне организации.
4. Харизматические лидеры вызывают крайнюю любовь и крайнюю ненависть. Трансформационные лидеры вызывают менее резкий отклик.
Процесс трансформационного лидерства Тихи и Деванны
Tichy N. M., Devanna M. A. The Transformational Leader (New York: John Wiley & Sons, 1986).
Трансформация и перезарядка энергией существующей организации включают следующую последовательность действий.
1. Осознание необходимости изменений. Трансформационные лидеры должны выявить значительные изменения в окружающей обстановке и затем суметь убедить других, что нужны серьезные организационные преобразования, а не незначительные перемены. Четыре способа повысить чувствительность организации к внешним изменениям таковы:
а) поощрять разнообразие мнений;
б) слушать людей со стороны, которые могут объективно критиковать организацию;
в) посещать другие организации и учиться на их опыте;
г) измерять успехи относительно конкурентов, а не только собственных показателей за прошлый фискальный год.
2. Управление переходом. Определить, какие изменения необходимы, и помочь последователям справиться с эмоциональным кризисом, который им сопутствует.
3. Создание новой концепции. Донести до людей (через формулировку миссии и другими средствами) концепцию развития на будущее, которая вдохновит и объединит последователей. Концепция должна выражаться не только в цифрах, но в идеологических понятиях, и вести к повышению самооценки последователей.
4. Институционализация изменений. Обеспечить новой концепции поддержку со стороны высшего руководства и других ключевых участников организации. Создать коалицию людей, которые преданы этой концепции, заменяя участников при необходимости. Перестроить структуру самой организации, если имеющаяся структура является препятствием к воплощению концепции.
Семь качеств трансформационных лидеров.
1. Воспринимают себя как агентов изменений.
2. Не боятся рисковать, но не действуют неосмотрительно.
3. Верят в людей и внимательны к их потребностям.
4. Способны выявить и сформулировать собственный набор основных ценностей.
5. Гибки и открыты новым идеям.
6. Тщательно и организованно обдумывают их.
7. Доверяют своей интуиции.
Модель организационной культуры и лидерства Шейна
Schein E. Organizational Culture and Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985).
Культура невидима – видимы только ее проявления. Культура вырастает из прецедента решений, которые на протяжении истории позволяли справиться с проблемами. Культура также сдерживает и снижает тревогу о будущем. «Лидеры создают культуры, но культуры, в свою очередь, создают следующее поколение лидеров» (с. 313). «Уникальная и неотъемлемая функция лидерства – это манипуляция культурой» (с. 317).
На ранних стадиях формирования культуры лидерам нужна концепция, способность ее сформулировать и возможность приступить к ее реализации. Им нужны упорство и терпение. Им нужно умение успокаивать других, когда дела идут не так хорошо, как они изначально планировали или надеялись. Также они должны уметь обеспечить временную стабильность и эмоциональную поддержку.
В зрелых организациях лидерство определяется культурой. Лидеры таких организаций должны глубоко понимать их культуру. Они должны уметь превосходно мотивировать своих последователей. Кроме того, им требуется эмоциональная сила для того, чтобы провести организацию через период изменений. Для этого они должны уметь воздействовать на культурные убеждения, а для этого, как ни странно, нужно в первую очередь уметь слушать, а затем стимулировать вовлеченность. Лидер должен проникать взглядом на всю глубину контекста организационных убеждений.
Лидер руководит культурой. Он должен понимать, как она формируется и созревает. Культура строится вокруг представлений об отношениях между человечеством и природой – природой правды и действительности, природой личности, природой человеческой деятельности и природой человеческих взаимоотношений (с. 86).
Библиография
Список литературы о лидерстве, управлении персоналом и организационном поведении
Составлен Джимом Клоусоном, бизнес-школа Дардена, Виргинский университет. Подробнее см. на сайте http://faculty.darden.edu/clawsonj/
Звездочками помечены книги из списка «Топ 5 нон-фикшн» Джима Коулсона.
Общие подходы
Clawson J., Newburg D. Powered by Feel: How Individuals, Teams, and Companies ExcelWorld Scientific, Singapore, 2009.
Gardner J. On Leadership. Free Press, New York, 1990.
Gladwell M. Outliers: The Story of Success. Little Brown, New York, 2008.
Kouzes J., Posner B. The Leadership Challenge. Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1987.
Lawrence P., Nitin N. and Driven P. Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2001.
Nicholson N. Executive Instinct. Crown Publishing, New York, 2000.
Schein E. **Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1985.
Частные подходы
Brodie R. The Virus of the Mind: The New Science of the Meme. Integral Press, Seattle, WA, 1996.
Clawson J. Balancing Your Life: Executive Lessons for Work, Family and Self. World Scientific, Singapore, 2009.
Covey S. The 7 Habits of Highly Effective People. Simon & Schuster, New York, 1989.
Csikszentmihalyi M. **The Evolving Self: A Psychology for the Third Millennium. Harper & Collins, New York, 1993.
Csikszentmihalyi M. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row, New York, 1990.
Ellis A., Harper R. A Guide to Rational Living. Wilshire Book Company, North Hollywood, CA, 1975.
Fassel D. Working Ourselves to Death, and the Rewards of Recovery. Harper, New York, 1990.
Glasser W. Choice Theory. Harper Perennial, New York, 1999.
Goleman D. Emotional Intelligence. Bantam, New York, 1995.
Keirsey D., Bates M. Please Understand Me. Prometheus Books, Del Mar, CA, 1984. Explains the Myers Briggs Type Indicator.
