Эти вертикальные организационные формы быстро вытесняются современными информационными системами. Поскольку клиенты пользуются подобными системами в работе с конкурентами, у компаний нет времени проводить информацию по всей цепочке субординации вверх и вниз, так что многие из них учатся моментальному реагированию. В результате постепенно сокращается необходимость в вертикальной иерархии принятия решений.
В этих обстоятельствах все больше и больше компаний экспериментируют с делегированием полномочий и структурами, ориентированными на командную работу. С устранением промежуточных уровней управления рядовые сотрудники получают возможность перенаправлять ресурсы фирмы на удовлетворение нужд потребителей. Не случайно подобная тенденция наблюдается и в политической сфере: за последнее время многим странам удалось отстоять свою независимость от прежних протекторов и диктаторов. Централизованные системы рушатся по всему миру по мере того, как бурный темп изменений, мгновенный доступ к информации и необходимость действовать затрагивают все уровни человеческой деятельности.
Как и в период перехода от аристократической эпохи к индустриальной, организации продолжают появляться, исчезать и трансформироваться. Большинство людей начинает мысленно настраиваться на новую реальность, признавая, что перемены – это неотъемлемая часть современной жизни и что новая, более плоская организационная структура и есть правильная (хотя многие еще сопротивляются этой идее). Однако на этом третьем уровне кардинально меняется убеждение об управлении: потеснив отца и начальника, теперь «лучше знает тот, кто ближе к делу». Так называемые ключевые участники процесса – это люди, которые работают в контакте с потребителем, лучше всех знакомы с важнейшими процессами обслуживания клиентов и понимают, что нужно сделать, чтобы наиболее эффективно управлять этими процессами. Де-факто полномочия на принятие эффективных решений уже принадлежат им, хотя некоторые руководители и топ-менеджеры продолжают сопротивляться отходу от бюрократического мышления.
Организационное планирование находится в поиске структур, которые соответствовали бы этой новой действительности. Главы крупнейших мировых корпораций заговорили о скорости, об организациях без границ, о проектных группах, параллельном проектировании и важности умения слушать. Например, в конце 1980-х Джек Уэлч, генеральный директор General Electric Company, инициировал масштабную корпоративную реформу под названием WorkOut, что можно перевести как «Разминка», «Работа на выезде» или «Решение проблем». Эта инициатива была призвана помочь руководителям подразделений познакомиться с предложениями и точками зрения сотрудников разных уровней. С помощью WorkOut и других мероприятий Уэлч постепенно трансформировал корпорацию из бюрократии индустриальной эпохи в организацию информационной эпохи. Он оказался не одинок, и его примеру последовали многие главы компаний в различных отраслях.
Повсюду растет интерес к ключевым информационно-ориентированным процессам создания продуктов и услуг и поддерживающим их организационным структурам. Хорошо информированные топ-менеджеры корпораций изучают работу этих процессов и ищут способы ускорения производства и творческих мероприятий при одновременном повышении качества и уровня персонализации, чтобы удовлетворять запросам потребителей. Руководители, которые профессионально сформировались в бюрократических системах и не вписались в новый контекст, как правило, сопротивляются переменам и даже не стремятся понять, чему надо научиться, чтобы быть эффективными в современных условиях.
Этот новый контекст эксперты называют информационной, или постиндустриальной, эпохой. Пока неизвестно, под каким именем войдут в историю вновь появляющиеся организационные формы с распределенными полномочиями, – ведь это уже не бюрократические системы в чистом виде. Хотя у этих новых форм сохраняются некоторые характеристики бюрократий, они больше походят на нейронные сети. Как бы их ни называли – командными, делегированными, виртуальными, безграничными организациями, кругами влияния, инфократиями, кастократиями, гибкими комплексами процессов, – именно они будут определять внешнюю сторону новой парадигмы. Возможно, выбор будет сделан в пользу простого, но емкого термина Питера Сенге «обучающаяся организация»
[27]. Другой термин – инфократия – акцентирует внимание на том, что в новых формах организации источником власти становится информация
[28], вследствие чего происходит перераспределение полномочий и положение перестает определяться принадлежностью к семье и занимаемой должностью. Какое бы наименование ни закрепилось за новым подходом, он будет характеризоваться широкой рассредоточенностью власти и структур, которые отдают должное ценности каждого участника организации, получающего, обрабатывающего и учитывающего в принятии решений огромное количество информации.
В этих новых структурах лидерские полномочия будут как бы случайно переходить к людям, которые находятся вблизи ключевых проблем организации и обладают способностями и умениями, нужными для их решения. Сотрудники компаний, которые доживут до этого времени, начнут забывать исторические, формализованные способы деятельности и избегать их; должности утратят свой вес, а взаимоотношения между людьми, занятыми в разных областях и выполняющими разные обязанности, станут более значимы. Руководство будет скорее поддерживать подчиненных, а не управлять ими, а такие материальные признаки бюрократической иерархии, как раздельные парковки, столовые и уборные для сотрудников разных уровней, строгий дресс-код, отдельные кабинеты, односторонняя аттестация, разрыв между зарплатой рядовых сотрудников и топ-менеджеров, постепенно уйдут в прошлое. Границы организаций будут и далее размываться по мере удовлетворения запросов поставщиков и потребителей услуг относительно представительства в организации, доступа к данным и вычислительным системам, участия в команде и права влиять на решения, которые прежде были исключительно внутренними. Благодаря значительному повышению качества коммуникации в мире возрастет число союзов и соглашений. Различия между внутренними и внешними факторами в организации будут постепенно исчезать.
Изменение парадигмы и переход от бюрократии к инфократии описывали и предсказывали многие. Одним из первых был Уоррен Беннис, написавший в 1966 году статью для журнала Think под названием «Грядущая гибель бюрократии» (The Coming Death of Bureaucracy)
[29]. В числе определяющих характеристик бюрократии он называл строгую субординацию, наличие стандартизованных процедур практически для каждой ситуации, разделение труда на основании специализации, отбора и продвижения персонала в зависимости от технических умений и обезличенность общения с подчиненными.
