Четыре дополнительные обеспечивающие структуры – это организационная инфраструктура, кадровая политика, применяемая технология и ее развитие, а также методы материально-технического снабжения. Если любая из обеспечивающих структур слабо развита или не в состоянии поддерживать пять звеньев цепочки, то стратегическая конкурентоспособность организации снижается.
Современный подход к цепочке добавления ценности расширил эту идею до масштабов каждой отрасли. Таким образом, можно проследить, какие мероприятия добавляют больше всего ценности тому или иному классу продуктов или услуг, определить, где открывается больше экономических возможностей и как в этих частях цепочки могут быть применены компетенции и сильные стороны конкретной фирмы. В автомобилестроении, к примеру, простая цепочка добавления ценности выглядит так: добыча руды, транспортировка, производство стали, транспортировка, изготовление компонентов, сборочных единиц, транспортировка, сборка, складское хранение, транспортировка, маркетинг, продажа, финансирование, техническое обслуживание. Генри Форд в 1920-е годы решил интегрировать свою фирму в каждое звено этой цепочки, но со временем понял, что это невыгодно. На каждом этапе создания добавляемой ценности требовались свои навыки, компетенции и возможности, и постепенно Ford Motor Company ограничила сферу своей деятельности в автомобилестроении изготовлением компонентов, сборочных единиц (впрочем, тут часто прибегают к субподрядам), сборкой и финансированием.
Рассмотрение цепочки добавления ценности в масштабе отрасли или класса продуктов помогает команде руководства решить, на каких ее этапах компетенции и возможности конкретной компании способны добавить больше ценности, а значит, лучше удовлетворить потребности клиентов. Анализируя экономику каждого этапа в отраслевой цепочке добавления ценности, можно обнаружить новые возможности или, напротив, выделить сегменты, где участие в конкурентной борьбе неоправданно (например, по причине низкой прибыльности, высоких барьеров для входа или жесткой конкуренции).
Для того чтобы определить конкретные звенья в цепочке добавления ценности, готового рецепта не существует. Сначала нужно постараться выявить все отдельные операции в серии процессов добавления ценности, от поставки сырья до потребления, и проанализировать экономические характеристики каждой из них. Если та или иная операция не оказывает существенного влияния на общую ценность, добавляемую цепочкой, ее можно сгруппировать с другой операцией, и так до тех пор, пока не получится группа, которая уже будет значимым звеном в цепочке добавления ценности для потребителя. Задача в том, чтобы составить последовательность кластеров таких операций, каждый из которых существенно влиял бы на ценность конечного продукта или услуги.
Имея такой список, можно приступить к анализу каждого звена цепочки, чтобы выявить экономические перспективы. Такой анализ рассматривает специальные знания или технологии, которых требует операция, структуру затрат в операции и возможную прибыльность, а затем эти данные сопоставляются с возможностями организации. Если требуемые навыки и опыт не совпадают с ключевыми компетенциями организации (добыча сырья в примере с Ford), а значит, с теми звеньями, где она способна добавлять значительную ценность, то фирме следует из стратегических соображений выбрать другую область для конкуренции. Если относительная прибыль в этом звене (добыча руды) невелика и еще больше уменьшается из-за ожесточенной конкуренции, барьеры для входа (затраты на новое оборудование и организацию географически удаленных подразделений) сравнительно высоки, а власть покупателей имеет огромное значение, как в горнодобывающей отрасли, то фирме целесообразнее участвовать в конкурентной борьбе на другом этапе цепочки добавления ценности. Например, Джеймс Мур, директор GEO Consulting, выработал аналитическую процедуру, которая помогает организации определить, обладает ли она необходимыми характеристиками для успеха в той или иной части цепочки добавления ценности.
Ключевые компетенции
Основополагающее понятие в создании стратегических моделей соответствия – это ключевые компетенции. Этот термин, популяризованный Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом
[44], обозначает набор организационных навыков, выработанных фирмой в ходе своей деятельности и делающих ее конкурентоспособной. В качестве ключевых компетенций, или кластеров навыков, часто выступают нематериальные возможности, связанные с технологией и ее развитием, с внутренними организационными процессами (инновациями, производственной и финансовой эффективностью, маркетингом). Пример успешного выявления и применения ключевых компетенций – опыт Canon с оптоэлектронными приборами. Компании удалось эффективно сочетать познания из двух областей, оптики и электроники, чтобы создать новые товары благодаря продуктивным внутренним организационным процессам. Использование этой ключевой компетенции превратило Canon из «фотоаппаратной фирмы» в ведущую организацию в новой на тот период отрасли – производстве лазерных принтеров. Понимание ключевых компетенций способно изменить представления компании о себе. У компании Caterpillar великолепно развиты компетенции управления производством, финансированием и распространением первоклассного строительного оборудования по всему миру – это пример кластера организационных навыков в таких областях, как конструирование, производство, международные отношения, финансирование инноваций и отношения с дилерами; в совокупности этот комплекс навыков позволил компании стать самым успешным в мире производителем строительного оборудования. Компетенция сети Wal-Mart – управление товарными запасами в огромной системе розничной торговли – еще один пример ключевой организационной компетенции, создающей конкурентное преимущество
[45]. Опыт и инновации Honda в области разработки мощных малогабаритных двигателей с высоким КПД обеспечили этой компании конкурентные преимущества сразу в ряде отраслей, включая мотоциклостроение, производство техники для газонов и автомобилестроение. Благодаря способности специалистов компании Disney придумывать и воплощать мультипликационные истории, которые интересны и детям, и взрослым, возникла огромная империя развлечений, включающая парки аттракционов, вещательные компании, производство игрушек, гостиницы, поля для гольфа и многое другое.
Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество – на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last)
[46]. По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.
