Экологическая модель
Четвертый подход сформулировал Джеймс Мур в период работы в GEO Consulting, заявив, что понятие отрасли в бизнесе уходит в прошлое и что деловой мир на рубеже тысячелетий более точно описывается концепцией экосистем
[53]. Мур отмечает, что одна и та же компания А может в одном регионе мира конкурировать с компанией Б, в другом – выступать ее поставщиком, а в третьем – образовывать с ней временное совместное предприятие. В этой экологической модели каждая компания в своем существовании и деятельности сложным образом взаимосвязана с другой, и гибель одной из двух фирм способна вызвать катастрофические последствия для другой. С точки зрения биологии у них симбиотические отношения – они не могут выжить друг без друга.
Эта позиция заметно отличается от привычного для большинства менеджеров подхода к стратегическому планированию «бизнес – это война», обычно ориентированного на подавление или уничтожение конкурентов. Экологический подход к бизнесу показывает, что попытка разорить конкурента может быть самым плохим решением для компании, состоящей в различных отношениях с организациями по всему миру. Разумнее и надежнее рассматривать свой бизнес как экосистему с нечеткими границами между отраслями или компаниями и воспринимать конкурентов не как врагов, которых нужно уничтожить, а как необходимые элементы этой деловой экосистемы. Компании, которые способны и конкурировать, и действовать в союзе друг с другом, вырабатывают ключевые компетенции, позволяющие справиться с неопределенностью, противоречиями и соперничеством внутренних ценностей и получить при этом конкурентные преимущества, которые трудно имитировать и которые обеспечивают им гибкость в будущем. Те, кто по-прежнему стремится ликвидировать конкурентов, в действительности могут подрывать основы собственного существования, что приведет их к гибели естественным путем либо в результате действия антитрастового законодательства, как показал пример «старого» AT&T в 1984 году.
Стратегия как революция
Гэри Хэмел предложил более радикальный подход к стратегическому мышлению в книге «Во главе революции» (Leading the Revolution)
[54]. Хэмел утверждает, что революционные изменения угрожают большинству предприятий, стабильно занимающих лидерские позиции. Со временем, отмечает он, революционные компании уводят у них потребителей и рынки, затем сотрудников и, наконец, активы. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте». По такому же принципу Хэмел выделяет два типа лидеров: «выжиматели ценности», которые стараются извлечь дополнительные прибыли из «старой» бизнес-модели или предложения, и революционеры, которые создают новые предложения и предприятия. Обходя тему непрерывного совершенствования, Хэмел призывает стратегически мыслящих лидеров регулярно искать революционные бизнес-модели, которые ставят под вопрос и разрушают прежние представления. В противном случае лидеры скоро обнаружат, что их прибыль стремится к нулю, по мере того как революционеры изыскивают новые способы удовлетворять запросы потребителей и переманивают их к себе.
Хэмел предложил набор принципов для создания революционной организации, которая постоянно будет самообновляться. Во-первых, говорит он, повышайте свои ожидания. Эта идея созвучна «большим наглым амбициозным целям» из книги «Построенные навечно» Коллинза и Порраса – целям, которые заставляют человека достигать большего, чем то, что он считал пределом своих возможностей. Во-вторых, откажитесь от строгих определений бизнеса. Не следует зацикливаться на одном-единственном представлении о своей компании. Если бы Canon продолжала видеть себя только как «фотоаппаратную фирму», она вряд ли изобрела бы лазерный принтер. В-третьих, создавайте заряд энергии в организации, определяя свою деятельность не как бизнес, а как миссию. Люди охотнее работают ради значимой и близкой им цели, чем ради обогащения других. Это также соотносится с концепцией Коллинза и Порраса («не прибылью единой»). В-четвертых, прислушивайтесь к революционерам. Во главе многих компаний стоят люди, которые заинтересованы в том, чтобы продолжать один и тот же курс, и не прислушиваются к другим мнениям. Однако такие несогласные (как Стивен Джобс и Стивен Возняк в Apple со своей затеей «персональных компьютеров») вполне могут оказаться выразителями идей нового поколения.
В-пятых, создайте открытый рынок для новых идей. Если организация не будет систематически и открыто искать и поощрять новые решения, ей грозит гибель. В-шестых, создайте открытый рынок для капитала, чтобы финансировать эти новые идеи. Дайте менеджерам свободно вкладывать ресурсы в идеи, которые, по их мнению, будут полезны для потребителей. В-седьмых, создайте открытый рынок квалифицированных кадров. Их привлечение и удержание являются одной из ключевых стратегических задач в XXI веке. Наиболее успешно с ней справляются те организации, которые поощряют мобильность и дают высококвалифицированным специалистам работать над интересующими их проектами. В-восьмых, поощряйте эксперименты, связанные с низкой долей риска. Когда у вас есть свободные рынки идей, финансирования и специалистов, логичный следующий шаг – это поощрять, а не наказывать за небольшие эксперименты с революционными идеями.
В-девятых, расширяйтесь путем клеточного деления. Когда эксперимент оказывается успешным, не нужно его немедленно душить бюрократическими процедурами – пусть развивается естественно и независимо. Хороший пример такого подхода – деятельность группы компаний Johnson & Johnson, объединяющей более 200 предприятий. Каждое из них выросло из новой идеи, которая зародилась внутри организации, затем развилась и получила продолжение в виде отдельного предприятия, действующего в рамках группы компаний. В-десятых, позвольте революционерам участвовать в создании материальных ценностей. Хэмел пишет: «Предпринимателю не надо давать на чай, будто официанту». Тот, кто предлагает радикально новую удачную идею, естественно, хочет пользоваться ее преимуществами.
Взгляды Хэмела на стратегию предлагают всем лидерам переосмыслить свое отношение к инновациям и самообновлению. Лидеры, которые до последней капли выжимают прибыли из имеющейся системы, процесса или бизнес-модели, возможно, игнорируют серьезные стратегические риски. Им будет полезно прислушаться к революционерам, которые непременно найдутся в их организациях, – они могут предложить концепцию радикально новой модели для создания повышенной ценности.
Экономика впечатлений
Пайн и Гилмор предлагают широкий, универсальный способ рассмотрения экономического развития и связанного с ним стратегического мышления
[55]. Как они пишут, если представить экономическую активность людей в исторической перспективе, видно, что вначале человек получал прибыль от продуктов земледелия. По мере их распространения в земледельческом обществе приносимая ими относительная прибыль постепенно сокращалась. В эпоху промышленной революции (начиная с рубежа XVIII–XIX веков) люди начали изготавливать товары из сырья, добываемого из земли, поскольку было выгоднее увеличить ценность, например, железной руды, превратив ее в металлическое изделие. Начало информационной революции (около 1950 года) вызвало новый сдвиг экономических приоритетов: товары широкого потребления приносили все меньшую долю прибыли, и бизнес переключился на услуги. В настоящее время, утверждают Пайн и Гилмор, снижается прибыльность услуг (вследствие роста масштабов аутсорсинга) и мы переходим к экономике впечатлений, где выгоднее всего предоставлять потребителям не сырье, товары или услуги, а впечатления, которые существуют лишь ограниченное время. Посмотрите, сколько люди готовы платить за билеты на концерт известной рок-группы, финал чемпионата мира по футболу и другие подобные мероприятия. Следующая фаза экономического развития, по мнению Пайна и Гилмора, будет связана с трансформациями: наиболее прибыльной станет деятельность, которая обещает изменить нас к лучшему, а не просто дать нам сырье, товары, услуги или впечатления. Эта тенденция заметна уже сегодня в экономических успехах консультантов, университетов и специалистов по слиянию и поглощению компаний.
