«Дилемма инноватора»
Клейтон Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы выявил стратегический шаблон, с которым сталкивается большинство компаний. Он назвал его «дилеммой инноватора»: хотя этот шаблон описывает естественный и рациональный процесс, специалистам по стратегии непросто найти к нему подход. На рис. 5.5 показаны основные элементы дилеммы инноватора. Обратите внимание, что по вертикальной оси отложен необычный параметр – доля возможностей продукта, которыми пользуются потребители. Компания всегда рассчитывает, что со временем этот показатель будет расти (графически эта линейная зависимость представлена на рисунке темной линией). В то же время в любой конкретный период у компании есть клиенты, которые используют многие возможности продукта, и те, кто задействует лишь небольшое их количество (пунктирная колоколообразная кривая на рисунке). Начиная продавать продукты и услуги, компания, естественно, стремится увеличивать число их возможностей, потому что это привлекает потребителей и обеспечивает более высокую долю прибыли компании. Проблема в том, что за 10, 20 или 30 лет такой деятельности компания усваивает «высокоприбыльную культуру» – привыкает вести деятельность так, чтобы получать все более и более высокую прибыльность. Такой шаблон поведения чреват двумя опасностями.
Первая из них – это «стрельба выше цели», когда компания предлагает продукты, которые не нужны потребителям и которые те не могут себе позволить. Например, одно инженерное предприятие, ориентированное четко на внутренний локус контроля, построило два очень дорогих суперсовременных телекоммуникационных спутника. Проблема была в том, что клиентам предприятия такие спутники не требовались – они не хотели и не могли их приобрести. В результате спутники так и не покинули склада, и огромная, в несколько миллионов долларов, инвестиция себя не оправдала.
Вторая опасность состоит в том, что, когда менее амбициозная и менее технологически развитая компания предлагает конкурирующий продукт в нижней части спектра возможностей (возрастающий график справа внизу), бороться с ней за низкоприбыльную часть рынка часто кажется нерациональным. В результате новичок закрепляется на рынке, а затем начинает добавлять своему продукту новые возможности, что вполне логично, и таким образом повышать долю прибыли. Mercedes и Cadillac, к примеру, не обратили внимания на Kia и Hyundai, когда те вышли на автомобильный рынок США. Однако со временем Mercedes, Volvo и Cadillac начали увеличивать производство маленьких и дешевых моделей, чтобы конкурировать с компаниями, которые снизу «подъедали» их долю рынка.
Таким образом, «дилемма инноватора» состоит в том, что, когда компания, занимающая стабильное положение на рынке, сталкивается с дешевыми и низкотехнологичными конкурентами, которые не претендуют на ее позицию, а идут в низкоприбыльный сектор, она часто не стремится с ними конкурировать. Но есть риск, что при таком поведении ее долю рынка в будущем просто «подъедят» снизу.
Модель «от хорошего к великому»
Джим Коллинз, исследовав 1100 компаний, пришел к выводу о том, что для перехода компании от средних позиций к лидерству в отрасли нужны шесть базовых элементов
[56]:
1. Лидеры пятого уровня.
2. Сначала «кто», затем «что».
3. Взгляд в лицо суровым фактам.
4. «Концепция ежа».
5. Культура дисциплины.
6. Технологические акселераторы.
Если компания все это обеспечит, утверждает Коллинз, то «непорочный круг» инерции создаст эффект маховика, который продвинет компанию на пути к великим достижениям. Переход от хорошего к великому можно представить как подготовку «Боинга-747» к взлету. Прежде всего нужен хороший пилот, затем хороший экипаж. Перед рулением и взлетом необходимо учесть суровые факты, такие как скорость и масса самолета, угол поднятия закрылков и многое другое. Затем, поднявшись в воздух, вам нужно сосредоточиться на вашем умении летать, выполнять все требования безопасности и применять новейшие технологии (контроль полета, навигация и др.), чтобы добраться до места назначения.
Лидерство пятого уровня, о котором говорит Коллинз, никак не соотносится с рассматриваемыми нами уровнями лидерства. Коллинз выделяет просто уровни управления: от рядового сотрудника к начальнику, менеджеру, лидеру организации и, наконец, к особому организационному лидеру, которого характеризуют сила воли и скромность. Лидеров пятого уровня, в представлении Коллинза, отличает глубоко осознанная ориентация на воплощение своей стратегической концепции и особая скромность, отвергающая личную славу в пользу крепкой команды. Безусловно, можно утверждать, что воля и скромность – это ЦУПО (понятия нашего третьего уровня), управляющие их поведением.
Принцип «сначала "кто", затем "что"» показывает, как важно сначала найти лучших «спортсменов», а затем позволить им самим решить, как делать то, что они умеют. Это камень в огород тех организаций, которые считают, что нужно на высшем уровне прописать должностные обязанности или ключевые компетенции, а затем заталкивать свежих лидеров в эти рамки.
«Смотрите в лицо суровым фактам» – это сродни афоризму Джека Уэлча: «Принимайте действительность такой, какая она есть, а не такой, какой была раньше или какой вы хотели бы ее видеть»
[57]. Умение видеть то, что нужно сделать, мы уже отмечали выше, когда определяли, в чем состоит лидерское мировоззрение. Очень многие на разных уровнях управления пытаются сбросить со счетов, исказить или игнорировать очевидные факты. Но это неверный подход к стратегии.
«Концепция ежа» призывает найти то, что у вас хорошо получается, и придерживаться этого направления. «Еж» находится на пересечении трех областей: того, что вы любите делать, того, что у вас хорошо получается, и того, за что вам готовы платить. Это прекрасный совет как для человека, так и для группы или корпорации.
Культура дисциплины – это стремление руководителей во всей организации придерживаться основной «концепции ежа» и не разбрасываться на другие дела. Критики классического труда Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) часто отмечают, что компании, которые приводились в пример в этом исследовании, впоследствии слетели с пьедестала, попытавшись действовать в других областях. Дисциплина в принятии решений – это задача всех трех уровней. Много ли тех, кто пытается следовать дисциплине в повседневной жизни – в еде, употреблении алкоголя, курении, физической активности, чтении, управлении расходами? Та же ситуация и с рабочими группами и организациями.
Технологические акселераторы в схеме Коллинза – это конкретные технические решения для частных проблем. Зачастую компания увлекается новейшими системами информационной эпохи, в то время как на самом деле ей нужна более простая система, возможно, собственной разработки, ориентированная на конкретную задачу – и по меньшей цене.
