Исполнение обещаний – еще один краеугольный камень эффективного морального лидерства. В наши дни кажется, что нередко обещания дают только затем, чтобы их нарушать. Руководство допускает утечку информации с конфиденциальных встреч в СМИ, руководителей доверительных фондов регулярно ловят на инсайдерской торговле и других видах мошенничества, а обязательства перед сотрудниками постоянно меняются или откровенно нарушаются. Хуже того, топ-менеджеры торопятся раздавать любые обещания, лишь бы сохранить в тайне трудную ситуацию, но всего через несколько месяцев готовы забыть о них и пойти на попятный. Невыполнение обещаний негативно сказывается на доверии, уважении и в конечном счете на лидерстве. Это типичный признак аддиктивного поведения, когда человек дает обещания, заведомо не собираясь их выполнять, только ради того, чтобы в краткосрочной перспективе получить желаемое.
Если мы утверждаем, что добровольное следование за лидером – это результат доверия, то исполнение обещаний, способствующее установлению доверия, является обязательной составляющей морального фундамента для эффективного лидера. Те, кто дает обещания или берет на себя обязательства, а потом нарушает их, приобретают славу мальчика из басни, который слишком часто кричал «Волки!»: сообщество вскоре перестанет им верить. Потенциальным лидерам следует с осторожностью брать на себя обязательства и заботиться о том, чтобы исполнить уже взятые. Нарушенные обещания сразу подрывают отношения такого потенциального лидера с последователями.
Справедливость также является частью морального фундамента эффективного лидерства. Она обеспечивает последователям лидера заслуженную долю вознаграждения за участие в его предприятии. Когда сотрудники начинают понимать, что с ними обходятся несправедливо, они резко теряют мотивацию к следованию за таким лидером. В последнее время все чаще обсуждается разрыв между уровнями зарплаты рядовых сотрудников и генеральных директоров в производственных компаниях. По данным статистики, в США эта разница более чем в два раза превышает таковую в остальном промышленно развитом мире: в Японии генеральный директор в среднем получает в 9–10 раз больше, чем рядовой работник на производстве, в Европе – в 10–20 раз, а в США – почти в 45 раз
[68].
Можно возразить, что эта разница «справедлива», поскольку топ-менеджеры опытнее, умнее, лучше подготовлены, добавляют больше ценности фирме и т. п. Но, даже если это верно, у работников, знающих о дисбалансе между своей зарплатой и вознаграждением руководства, формируется недоверие, и со временем продуктивность и производительность падает. С какой стати следовать за тем, кто, по мнению работника, не только способен отобрать у него справедливое вознаграждение за добавленную стоимость, но и пользуется такой возможностью, а значит, наверняка эксплуатирует всю организацию и ее участников ради собственного обогащения?
Когда финансовые детали скрыты от сотрудников, людьми можно управлять или манипулировать так, чтобы они усердно работали за заниженную плату. Однако в новых организациях благодаря крупным и легкодоступным информационным сетям сотрудники будут лучше информированы о финансовом положении фирмы и отрасли, так что скрывать от заинтересованных лиц или искажать сведения о фирме и распределении ресурсов в ней станет намного труднее.
Уважение к личности
Как уже говорилось, первые три моральные опоры эффективного лидерства можно свести к четвертой – уважению к личности. Уважая другого человека, мы говорим ему правду, сдерживаем данные ему обещания и справедливо с ним обходимся. Уважение к личности означает, что мы воспринимаем каждого из окружающих как личность, обладающую собственным достоинством, и уважаем вклад, который он вносил и вносит в миссию предприятия. Уважение к личности означает убежденность в том, что каждый человек по своей природе ценен и заслуживает вежливого и доброго обращения. Распространенное в Юго-Восточной Азии буддийское приветствие «Намасте», сопровождающееся легким поклоном со сложенными перед собой ладонями, означает: «Я чту частицу бога внутри вас». В каждом есть нечто божественное, и лидерство третьего уровня приглашает это признать.
Вышесказанное не означает, что все должны пользоваться равным влиянием на себя или других, а лишь призывает к элементарной вежливости в общении с людьми. Смысл в том, что каждый заслуживает достойного обращения уже потому, что живет на свете. Как ни парадоксально, уважительное отношение лидера к окружающим вызывает ответное уважение и таким образом расширяет его влияние. Однако многие лидеры, занимающие влиятельные позиции, перестают замечать людей, находящихся на низших ступенях организации. Они начинают оценивать относительный вклад сотрудников в успехи фирмы по их должности и на основе этой оценки решают, как обращаться с тем или иным человеком. К тем, кто, по их мнению, находится в нижней части кривой распределения, они относятся с некоторым пренебрежением, а иногда и прямым неуважением. Такой этический выбор может иметь катастрофические последствия.
Нормальное распределение добавленной сотрудниками ценности
Ясно, что в любой группе результативность участников будет отличаться – кто-то будет демонстрировать высокую эффективность по сравнению с другими в той же группе, кто-то среднюю и низкую. Такое распределение присутствует в каждой организации. Независимо от фирмы, вклад участников в ее миссию будет разниться. Нормальное распределение эффективности, показанное на рис. 6.3, подразумевает небольшую группу высокоэффективных участников («пятерок»), большую – среднеэффективных («четверок», «троек» и «двоек») и еще одну небольшую – низкоэффективных («единичек»). Одна из задач, стоящих перед эффективным лидером, – сместить распределение вправо, то есть подтолкнуть группу «удовлетворительных» в сторону «выдающихся». Но как это сделать? Если вы не можете вдохновить «средних» сотрудников и добиться от них «четверок» и «пятерок», ваша организация так и будет показывать удовлетворительные результаты. Отсутствие же морального фундамента в вашей лидерской инициативе не позволит добиться от большего количества людей «четверочной» и «пятерочной» эффективности.
Проверим это утверждение. Спросите себя: «Если я говорю подчиненным или слышу от коллег правду только в половине случаев, сможем ли мы стать выдающейся командой? Если мы исполняем данные друг другу обещания только в половине случаев, сможем ли мы показать результаты мирового класса? Если мы справедливо обращаемся друг с другом только в половине случаев, сможем ли мы стать лучшими в отрасли? Если мы уважительно относимся друг к другу только в половине случаев, сможем ли мы стать лидерами мирового уровня?» Подозреваю, что на все четыре вопроса вы ответили «нет». Значит, вы согласны с тем, что моральный фундамент необходим для эффективного лидерства. Тогда возникает следующий вопрос: а какие показатели по этим параметрам потребуются, чтобы заложить прочный моральный фундамент лидерства? Если вы опросите своих коллег, какой получится средний результат? (Можете воспользоваться для этой цели небольшой анкетой в рабочей тетради.) Чтобы заложить основу для стремления к более высоким уровням вовлеченности и производительности, вам понадобятся олимпийские результаты (9,9–9,8–9,9–9,7 баллов и т. д.).
