Вышесказанное необязательно означает, что в результате все будут любить руководителя или что лидер будет любить всех сотрудников. В этой концепции есть место разногласиям, но она подразумевает взаимное уважение и наличие базовых убежденияй, на которых строятся взаимоотношения. Возникающие разногласия, при наличии морального фундамента, будут явными, открытыми и понятными. Уважение друг к другу заставит каждого приложить усилия к тому, чтобы понять все аспекты разногласий между всеми заинтересованными лицами, так что проблема будет ясна всем. Безусловно, если предмет разногласия имеет принципиальное значение, возможно, что пути участников разойдутся, но произойдет это по обоюдному согласию, а не из-за манипуляций, обмана, зависти или презрения.
Приверженность принципам морального фундамента проявляется в поведении эффективного лидера. Она исходит из личности, так что все четыре принципа ясно видны в выступлениях, беседах, планах и программах человека. Если удается привлечь внимание руководящей команды, ее довольно просто побудить задуматься об этих принципах и оценить себя на соответствие им. После этого понимание в группе взлетает на следующий уровень. На одном совещании высшего руководства стало очевидно, что собравшиеся не применяют моральных принципов и что компания постоянно показывает лишь средние результаты. На первой встрече с группой консультант вступил в беседу и рассказал о моральных аспектах, а затем попросил участников индивидуально оценить свое поведение по каждому принципу в прошлом и настоящем по шкале от 1 до 10, как предлагалось выше. Через несколько минут выяснилось, что средние показатели собравшихся в зале топ-менеджеров по каждому из четырех измерений – между 3 и 5. Развернулась жаркая дискуссия о том, сможет ли такая группа, не говоря уже о компании, управлять собой, если ее участники серьезно не изменят способы взаимодействия друг с другом. Эта группа руководителей немедленно приступила к работе над развитием принципов морального фундамента. Они обнаружили, что переходить на третий уровень лидерства непросто, но все согласились, что без этого не удастся повысить уровень эффективности компании от удовлетворительного до выдающегося.
Эту позицию ярко иллюстрируют результаты опроса, опубликованные в журнале Industry Week. Две независимые государственные социологические компании провели два независимых исследования американских менеджеров среднего звена с разницей в 10 лет – с 1973 по 1983 год. В выборку вошли менеджеры из разных отраслей экономики США, которым задавали два простых вопроса: «Доверяете ли вы руководству вашей организации?» и «Уважаете ли вы руководство вашей организации?». В опросе 1973 года в среднем две трети ответов были положительными. К 1983 году доля положительных ответов упала до 1/3. Приходится задуматься о том, как можно управлять бизнесом, не говоря уже о лидерстве, если две трети менеджеров среднего звена не доверяют высшему руководству и не уважают его
[71]. В 2004 году опрос в Великобритании показал, что почти 80 % сотрудников британских фирм не доверяют руководству
[72]. И сейчас, столько лет спустя, фундаментальный вопрос остается актуальным: на каком уровне доверия и уважения команда руководителей может ожидать от сотрудников мировых показателей?
Еще одно свидетельство универсальной применимости и универсального воздействия лидерства, обладающего моральным фундаментом, можно найти в нашем исследовании, охватившем более 100 пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании. Оба участника в каждой паре оценивали, чему научили подчиненного эти взаимоотношения (это показатель влияния начальника на подчиненного на втором и третьем уровне). Кроме того, исследовались более чем 50 характеристик участников и их взаимоотношений. Результаты показали, что от совокупных уровней доверия и уважения зависело около 75 % расхождений в объеме обучения, происходившего в рамках таких отношений
[73]. Оба эти исследования указывают на то, что доверие и уважение являются ключевыми факторами в успешных отношениях руководства и лидерства.
Внутренняя этическая природа лидерства ставит вопрос о том, как лидерство развивается и реализуется в различных культурах. Одинаковые ли ценности и нормы определяют выбор лидера в разных регионах мира? В равной ли мере ценятся правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности в Японии, Австралии, Китае, Африке, Европе и Латинской Америке? На первый взгляд, лидерское поведение заметно отличается в разных регионах. Так, существует представление, что американцы чрезмерно напористы и быстро переходят на личности, а японцы невозмутимы и очень долго принимают решения. Насколько универсальны принципы лидерства? Одни характеристики являются общечеловеческими, другие ограничены определенными группами. В таблице 6.3 приведены примеры различных уровней общности культурных ценностей – от общечеловеческого до индивидуального.
На жизненном пути любого лидера сказываются все эти уровни влияния. Но какая доля этой этической базы относится к «общечеловеческому» уровню, а какая формируется на уровне государства или района? Может быть, у китайцев свое уникальное отношение к правдивости, уругвайцы воспринимают исполнение обещаний по-уругвайски, в Аргентине своя аргентинская справедливость, а немцы уважают личность так, как никто за пределами Германии не умеет? Естественно, влияние регионов мира, государства и внутригосударственных объединений сказываются на ЦУПО каждого. Однако в конечном счете будут ли русские работники терпеть лидера, который постоянно им лжет? Если бразильский лидер нарушает свои обещания, больше или меньше станут доверять ему сотрудники? Если индийский руководитель забирает себе больше прибыли, чем ему причитается, повысится или понизится энергия его подчиненных? Вы можете принять на веру утверждение, что четыре принципа морального фундамента универсальны и что их нарушение разрушает силу влияния лидера, но будет лучше, если вы изучите этот вопрос самостоятельно. Быть может, японские лидеры обычно молчат на ранних стадиях переговоров, чтобы выяснить общее мнение всей группы, но не стоит обманываться – они бывают такими же сторонниками вертикали власти и жесткой иерархии, как американцы. Недостаток прозрачности, по-видимому, обусловливает более низкие уровни доверия и уважения во всех странах мира.
Законодательные ограничения
Рассмотрим пример США. Поскольку не все руководители действуют в соответствии с этическими и моральными принципами, а начало XXI века оказалось чрезвычайно богато на случаи неэтичного поведения, Конгресс США принял ряд законов, направленных на регулирование этики бизнес-лидеров. Одним из наиболее важных стал принятый в 2002 году закон Сарбейнcа – Оксли (Sarbanes – Oxley Act, сокращенно SOX или «Сарбокс»). Этим законом создавалось новое учреждение – Совет по надзору за бухгалтерским учетом в публичных компаниях (Public Company Accounting Oversigh Board, PCAOB), призванное контролировать деятельность руководителей акционерных компаний в интересах государства и акционеров. В числе главных результатов этого закона – введение гражданской и уголовной ответственности топ-менеджеров акционерных обществ за проведение и предоставление результатов контроля качества бухучета и отчетности. Теперь генеральные и исполнительные директора подтверждают своей подписью истинность информации в публичных отчетах, в дополнение к результатам аудита; таким образом, руководящая работа стала более рискованной и не защищает от судебного преследования. Также на компании наложили обязанность включения в состав совета директоров полностью независимых аудиторских комиссий и ввели запрет выдавать займы руководству. Кроме того, «Сарбокс» обеспечивал защиту сотрудникам, заявившим о нарушениях в своих организациях.
