2. Формулировка концепции развития.
3. Формулировка ценностей.
4. Стратегия.
5. Текущие цели.
6. Лидерство, которое определяет все вышеуказанные элементы.
Создается впечатление, что большинство компаний вкладывают максимум сил и времени в формулирование и достижение текущих целей. Один американский топ-менеджер сообщил сотрудникам, что «стратегия» компании на ближайшие полгода состоит в сокращении торговых издержек. Другой руководитель крупной фирмы объявил всем менеджерам компании, что их обязанность – к концу года поднять курс акций фирмы до определенной величины, так что пусть шевелятся активнее, иначе топ-менеджеры не получат свой бонус по итогам года. Из примеров видно, к чему сводится стратегическое мышление этих руководителей. Не отрицая необходимости заботиться о ежеквартальной прибыли и курсе акций, Коллинз и Поррас
[87] наряду с другими специалистами убеждают нас, что, сосредоточиваясь только на этих параметрах в ущерб удовлетворению запросов потребителей, руководитель подрывает жизнеспособность фирмы в долгосрочной перспективе и может даже непосредственно повредить ей, поощряя такие решения и действия, которые отрицательно сказываются на взаимоотношениях с потребителями и в конечном счете на прибыльности
[88]. Другие, более стратегически ориентированные, директора заметят, что безвольно следовать указаниям аналитиков – все равно что уступать им руководство фирмой. Главная задача эффективного лидерства – в том, чтобы раскрыть предназначение и концепцию развития организации окружающим, причем сделать это убедительно и даже вдохновенно.
На это стали обращать внимание сравнительно недавно. Наука управления и само управление в XIX и XX веках рассматривали преимущественно первый уровень – видимое поведение. Должностные обязанности и другие характеристики бюрократической парадигмы управления подразумевали контроль поведения работников независимо от их мыслей и чувств. Генри Форд однажды раздраженно воскликнул: «Я пытаюсь нанять рабочие руки, а к ним зачем-то приделаны тела и головы!» Однако новые, современные организационные формы, которые стремятся создать высокоэффективную рабочую среду, все больше ориентируются, как и следует, на второй и третий уровни. Сегодня менеджеры понимают, что должны вовлечь в работу не только тело, но и ум и душу каждого сотрудника, чтобы организация могла успешно участвовать в конкурентной борьбе.
Лидерство третьего уровня начинается с того, что мы можем назвать организационным уставом. Как отмечено выше, устав состоит из формулировки миссии, формулировки концепции развития, формулировки ценностей (все это формулировки третьего уровня), стратегии и текущих целей. Каждый из этих элементов уникален и имеет собственное назначение. Тем не менее многие организации смешивают эти понятия или вовсе не прибегают к их формулировке, упуская таким образом возможность заполучить эффективный инструмент для руководства. Более того, многие организации почти исключительно сосредоточиваются на краткосрочных целях. При этом теряются возможности вдохновлять сотрудников на третьем уровне, а лидерство скатывается на первый уровень, к структуре воздействия.
Стоит задуматься и о личном уставе и уставе рабочей группы. Если вы не можете написать устав для себя, как можно ожидать, что вы составите его для своей рабочей группы или организации? Более того, описанный в главе 19 пример Института лидерства Мацусита показывает, что человек не готов руководить другими, пока не сможет четко и ясно сформулировать личный устав, причем в письменном виде. Начать этот процесс вам помогут упражнение и таблица из главы 21 в рабочей тетради.
Миссия
Начнем с формулировки миссии, определяющей, чем будет и чем не будет заниматься организация, то есть ее предназначение. И организация, и рабочая группа, и человек могут существовать и без формулировки миссии. Некоторые даже утверждают, что этот процесс мешает бизнесу
[89]. Неудачный опыт, полученный в свое время многими руководителями, вызвал у них скептическое отношение к этому подходу и заставил сопротивляться ему в дальнейшем. Обычно такие люди затрудняются с ответом на вопрос, ради чего работают их сотрудники. Кроме того, они не задействуют огромные объемы потенциальной энергии в своих организациях. Возможно, причиной такой позиции стал дорогостоящий организационный процесс, в ходе которого комитет со множеством подкомитетов несколько месяцев вынашивал формулировку в духе «миссия нашей компании – поставлять товары и услуги мирового уровня, которые неизменно превосходят ожидания потребителей, и обеспечивать акционерам рентабельность инвестиций, превышающую среднюю по отрасли». Да, такая формулировка правильна в общем смысле, но не подходит для практического применения по причине своей банальности, неопределенности и отсутствия мотивации.
Формулировка миссии помогает сосредоточить усилия членов организации и не отвлекаться на посторонние занятия и проекты. Эффективные формулировки миссии ориентированы на действие и основаны на идее, которая что-то предлагает потребителям, а не просто на обеспечении прибыли организации.
«Получение прибыли, а что же еще?!» Причинно-следственные карты
Многие руководители сегодня на вопрос, в чем миссия их компании, уверенно ответят: «Получение прибыли!» – и посмотрят на вас так, будто вы сказали глупость. Проблема такого мышления в том, что оно поощряет поведение первого уровня, которое само себя подтачивает. Вот как это происходит. Рассмотрим простую причинно-следственную карту (рис. 8.2). Видно, что на прибыль влияют многие факторы, но непосредственно она зависит от доходов и расходов. У каждого узла в этой системе, конечно, свои факторы на входе и выходе. Простейшие из них, помеченные плюсами и минусами, показывают, как предыдущий узел влияет на следующий, повышает его или понижает. Например, увеличение цены, вероятнее всего, окажет отрицательное воздействие на удовлетворенность потребителей (хотя в продуктовых сегментах высшего класса бывает наоборот).
Каждый из нас держит в уме свои причинно-следственные карты, объясняющие наши представления об устройстве мира. Мы не всегда формулируем их словесно или записываем. Порой мы пользуемся этими подсознательными или бессознательными причинно-следственными картами (которые вместе с ЦУПО относятся к третьему уровню), не задумываясь об их правильности или последствиях. Первый шаг к эффективному их использованию и, возможно, изменению – это выразить их, чтобы рассмотреть на втором уровне логической осознанности. Как только человек ясно поймет, каковы его убеждения о том, от чего зависит прибыль (или любое другое явление), он сможет планировать изменения различных точек на карте, потенциально имеющих стратегическое значение.
