Чем более подробны, наглядны и искренни концепции развития, тем больше они воздействуют на окружающих. Если лидер говорит только о том, чтобы вывести организацию на «мировой уровень» (а это словосочетание уже стало общим местом и почти утратило смысл), он упускает из виду множество деталей, которые должны проиллюстрировать людям, как именно выглядит «мировой уровень» в конкретной отрасли и конкретной организации. Эффективные лидеры способны вообразить, рассмотреть и затем описать в мельчайших подробностях свое представление о возможном – причем не один раз, а сотни раз в сотнях различных ситуаций.
К чему, по вашему представлению, должны прийти вы или ваша организация через 10 (или через 30) лет?
Часто менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники заявляют, что у них нет стратегической концепции развития, потому что их работа этого не предполагает, а вот если бы они занимали пост генерального директора, то тоже смогли бы мыслить более широко и «визионерски». Однако результаты анкеты «Стиль руководства» (см. рабочую тетрадь) – инструмента для самостоятельной оценки, который измеряет в том числе и интерес человека к «визионерству», – показывают, что должность человека в организации практически не соотносится с тем, сколько времени и энергии он уделяет разработке яркой концепции развития. Данные анкетирования говорят о том, что многие руководители почти не занимаются размышлениями о будущем, в то время как многие сотрудники низшего звена стремятся выработать четкое понимание своей деятельности. Очевидно, что умственные усилия по выработке концепции зависят от человека, а не от должности. Те, кто заслуженно поднимается на стратегические посты, уже выработали для себя основы корпоративной концепции развития и получают стратегическую должность потому, что продемонстрировали визионерские качества, а не потенциал к их развитию. Это не означает, что когда вы уже получили «визионерскую должность», то вырабатывать концепцию поздно, однако вы займете более выигрышную позицию в кадровом резерве и будете более эффективным лидером, если заранее начнете создавать собственную концепцию того, каким может и, по-вашему, должен стать ваш отдел (или организация в целом). Этот процесс поможет вам развить способность к стратегическому, концептуальному мышлению.
Еще одно обстоятельство, которым большинство оправдывает недостаток у себя концептуальных представлений: мир слишком быстро меняется, и предугадать эти изменения мы не в силах. Это всего лишь отговорка. Чтобы составить концепцию развития, предсказывать будущее необязательно – нужна способность живо представить, каким это будущее может и должно быть. Без такой концепции практически невозможно выработать стратегическое намерение, о котором мы говорили в главе 7. Представляете ли вы себе и можете ли описать, какой хотите видеть свою компанию через 10 лет? А через 20? А каким хотите видеть свое будущее? Вспомните слова Лили Томлин и задумайтесь, не пора ли формулировать конкретнее.
Визионерами не рождаются. Созданию концепций можно научиться, но это требует большого труда. Концепции порождаются обучением, чтением, сопоставлением, путешествиями, наблюдениями, фантазиями, поиском, анализом и множеством других видов деятельности, которые позволяют создавать и воспринимать новые представления о том, что возможно в будущем. Если вы хотите стать эффективным лидером, вам нужно уже сейчас упражняться в визионерских навыках. Регулярно размышляйте о том, в каком направлении движетесь вы или ваша организация, и о том, что вы или организация будете (или должны) собой представлять через четыре года, через 10, 20, 30 или 100 лет; расширяйте свой круг чтения; придумывайте собственные всеобъемлющие решения для злободневных проблем – личных, организационных или общегосударственных.
Формулировка концепции развития будет неполной, если не включить в нее концепции для различных элементов устава, по которому вы действуете. Концепция для общества в целом может включать концепции развития обороны, здравоохранения, экономики и культуры. Для организации – представления о дальнейшем развитии финансового состояния, клиентской базы, репутации в обществе, внутренних процессов, сотрудников, то есть фактически всех аспектов современного бизнеса. Для команды – описание групповой культуры, требований к участникам, производительности, направлений деятельности и т. д. Для индивида это могут (должны) быть концепции физического, интеллектуального, социального, профессионального, финансового, семейного – всех аспектов жизни.
Для тренировки визионерских навыков можно начать регулярно задавать себе сложные вопросы: «Как бы я действовал(а) в нынешней экономической ситуации на посту главы правительства или президента? Какой мне представляется моя компания в будущем веке? Как она функционирует, какой пользуется репутацией? Чем я планирую заниматься в 45 лет? В 55? В 65?» В ванной, в дороге, перед сном уделяйте время размышлениям о том, что бы вы сделали, если бы занимали высшую должность в стране, в регионе, в организации, в отделе – или в своей жизни.
Если вы всерьез займетесь таким саморазвитием, то начнете выделять время на чтение и размышления об этой теме и письменно фиксировать свои представления о возможных вариантах будущего. Естественно, первые идеи не всегда будут окончательными; но главное – это начать, а затем развивать свои способности постоянным упражнением и повторением пройденного. Величайших успехов в этом достиг Коносукэ Мацусита, глава японской компании Panasonic (бывшей Matsushita Electric), глобального производителя электроники. Концепция развития, составленная Мацуситой, охватывает 250 лет и состоит из десяти частей по 25 лет, каждая со своими целями и стратегическими задачами.
Визионерство – это больше чем полет фантазии; это сложное интеллектуальное упражнение. Как и физические упражнения, оно требует усилий. Вам придется разминать и напрягать свое мышление, мировоззрение и базовые представления о том, что возможно. При этом вы должны сохранять реалистичный взгляд на мир и учитывать всю доступную вам фактическую информацию. Если вы только предаетесь мечтаниям или строите свои концепции, игнорируя сложные и неблагоприятные обстоятельства, это вовсе не способствует саморазвитию.
Концепция развития – это мишень, показывающая участникам организации, куда целиться. Если формулировка миссии определяет, чем мы занимаемся, то формулировка концепции описывает, к чему мы стремимся. Эти два шага – обозначение миссии и создание концепции развития – мы рассматриваем как первый и второй этапы составления организационного устава. Миссия и концепция составляют обложку стратегической книги вашей организации; содержание ее заключено между ними. Корешком же этой книги, который не дает ей рассыпаться, служит система ценностей.
Ценности
Формулировка ценностей отвечает на вопрос: «Какими принципами мы будем руководствоваться, чтобы выполнить свою миссию и воплотить в жизнь нашу концепцию развития?» Формулировки ценностей – это декларация принципов, в соответствии с которыми организация осуществляет свою миссию и реализует концепцию развития. Ценности субъективны в том смысле, что необязательно ориентированы только на производительность; будущее можно создавать бесчисленным множеством разных способов.
