4. Формулировка концепции развития – это мысленная/умозрительная и словесная картина возможного и желаемого, по мнению лидера, будущего организации. Концепцию не нужно «угадывать» – это вопрос желания, веры и ценностей.
5. Формулировка ценностей раскрывает принципы, по которым компания будет вести дела. Декларировать ценности опасно, если руководство не подтверждает их своим поведением.
6. Стратегия – это набор различных решений, функциональных и организационных, которые определяют, как компания собирается действовать, чтобы воплотить свою концепцию развития. В фирмах с долгой историей стратегия может меняться от десятилетия к десятилетию, но ежегодные или ежеквартальные изменения считать стратегическими нельзя – мобилизация ресурсов для выработки корпоративных возможностей в поддержку новой стратегии требует много времени и сил.
7. Текущие цели часто путают со стратегическим намерением. Они представляют собой краткосрочные (часто квартальные) целевые показатели по ключевым критериям успеха на стратегическом пути. Неудачный выбор критериев может увести в сторону даже мощную стратегию, потому что будет подавать сотрудникам противоречивые знаки и поощрять поведение, которое на самом деле ведет к поражению.
8. Понятие устава можно применить к организации, различным подразделениям и рабочим группам в ее составе и даже к отдельным личностям. Правильно сформулированный личный устав поможет потенциальному лидеру выбрать перспективы карьерного роста, эффективно выстроить коммуникации с окружающими и предложить организации более надежный план.
Вопросы к размышлению
1. В чем цель вашей жизни?
2. Какова ваша концепция развития на будущее?
3. Какие ценности вы поддерживаете – на словах и на деле?
4. Какую стратегию вы проводите, чтобы воплотить свою концепцию развития?
5. Каковы ваши краткосрочные цели на год, по которым вы будете судить об успехах на этом стратегическом пути?
6. Какова цель вашей рабочей группы? Можете ли вы ее выразить в яркой и запоминающейся форме?
7. Какую концепцию развития вы видите для своей рабочей группы или организации? Какой, по вашему мнению, должна стать организация через 5 или 10 лет?
8. Какие ценности вы демонстрируете в рабочей группе? А что сказали бы ваши коллеги, если бы выражали свое мнение анонимно?
9. Какова ваша стратегия продвижения к воплощению вашей концепции развития рабочей группы или организации?
10. Почему вы ждете и позволяете другим формулировать миссию, концепцию развития и стратегию для вашей рабочей группы и (или) организации?
11. Что вам нужно делать иначе, чтобы яснее сформулировать миссию, концепцию развития, ценностей и стратегии для вашей рабочей группы или организации?
Мини-кейс для обсуждения
Энди назначили руководителем группы по разработке нового продукта. До этого он возглавлял другие подразделения, но продолжает сомневаться, получается ли у него руководить людьми. Компания производит широкий ассортимент потребительских товаров по всему миру. У Энди в прямом подчинении несколько сотрудников штаб-квартиры, остальные участники группы (из двух десятков филиалов в разных странах) подчиняются ему в рамках матричной структуры. Размышляя над своими новыми обязанностями, он думает, как лучше организовать свои идеи и приступить к руководящей деятельности.
Рабочая тетрадь
В рабочей тетради вы найдете три таблицы, которые помогут вам продумать уставы для организации, группы и себя лично. Эти страницы пригодятся вам для первых заметок, пока вы разбираетесь в своих стратегических идеях на всех трех уровнях. Для полной версии устава можете сделать такие же таблицы в любом текстовом редакторе.
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
Часть III / Лидер и личность
9 / Лидерство начинается с себя
Осознать, что нельзя доверять своим ощущениям и убеждениям безгранично, но сохранить при этом стремление понять действительность, лежащую за пределами нашего ограниченного восприятия, – значит сделать первый шаг на пути к мудрости.
Михай Чиксентмихайи, «Эволюция личности» (The Evolving Self), 242
В этом разделе мы изучим верхний элемент на схеме лидерства – природу человеческого поведения. Нам свойственно действовать по привычке, то есть воспроизводить одни и те же поступки не задумываясь. Мы вырабатываем для себя программу, которая нередко контролирует всю нашу жизнь. Если сомневаетесь, вспомните, бывало ли так, что вы выезжали из дома в выходной и вдруг обнаруживали, что находитесь уже на полпути на работу. Ежедневная дорога на работу и с работы – это привычная программа, которую мы часто повторяем автоматически, стоит только запустить шаблон (выехать из дома). Другой пример: случалось ли, что вы на занятии или совещании, когда кто-то собирается выступить, ловили себя на мысли: «Я знаю, что он(а) сейчас скажет – это предсказуемо!».
А теперь вопрос. Подумайте обо всех, с кем вам довелось общаться в жизни, и попробуйте угадать, на сколько процентов в среднем их видимое поведение (первого уровня) состоит из привычек? Как вам кажется? Не раздумывайте долго. Запишите свой ответ прямо здесь: ___%.
Итак, с первым уровнем и видимым поведением разобрались. А теперь подумайте снова о тех же людях и предположите, на сколько процентов в среднем состоит из привычек их мышление? Запишите ответ здесь: ___%.
Наконец, перейдем в загадочную сферу подсознательных и бессознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), описывающих наше реальное и идеальное видение мира. Как вам кажется, на сколько процентов в среднем ЦУПО людей состоят из привычек? Ответ: ___%.
Вы, конечно же, понимаете, что точные ответы на эти вопросы найти непросто. Мне еще не встречалось всеобъемлющего научного исследования на эту тему. Зато могу вам сообщить, как на эти вопросы ответили около 2000 менеджеров высшего звена и руководителей из разных стран мира. Итак, если задать эти вопросы практикам управления (государственного, функционального, бренд-менеджерам и т. д.) в контексте обучения руководителей, их ответ таков: «Это огромные числа».
То есть руководители во всему мире полагают, что большинство людей, с которыми им доводилось общаться, находятся во власти привычек. Иными словами, мы с вами раз за разом делаем одно и то же не задумываясь.
