• Послушание
• Апатия
• Пассивное сопротивление
• Активное сопротивление
Пассивное сопротивление стоит на ступень выше активного, но такой отклик тоже не обнадеживает. Те, кто прибегает к пассивному сопротивлению, считают себя не революционерами, а, скорее, противниками лидерских начинаний и предпочитают сопротивляться, не привлекая к себе внимания. Они затягивают работу, «случайно» допускают ошибки, делают минимум того, что от них требуется, и обсуждают между собой недостатки руководства.
Апатия – это отсутствие у сотрудников положительной или отрицательной реакции на указания руководства. Они приходят на работу, игнорируют лидерство, механически выполняют свои обязанности и уходят домой. Эмоциональный отклик они приберегают для части жизни, не связанной с работой.
Послушание – это покорное следование указаниям. Послушные сотрудники тоже механически выполняют свои обязанности, соблюдают букву закона или правила организации, но не задумываются о смысле своей деятельности.
Согласие – это когда сотрудник говорит: «Я согласен это сделать», но не проявляет инициативы или личного интереса к задаче. Во всяком случае, согласие по своей природе позитивно, а не негативно, и демонстрирует более высокую мотивацию сотрудников, чем послушание.
Заинтересованность проявляется, когда сотрудники говорят не просто «Я это сделаю», а «Я хочу это сделать». Большинство лидеров приветствует такой уровень вовлеченности, поскольку он отражает не только послушание сотрудников, но и их внутреннюю мотивированность, а это обещает высокую производительность и хорошие результаты. Заинтересованные сотрудники с удовольствием приходят на работу и охотно включаются в решение задач. Как правило, они готовы проявлять инициативу, думать не только о том, что им поручено, и прикладывать все усилия к работе.
Страсть стоит выше заинтересованности, потому что для страстно увлеченных людей работа становится приоритетом в жизни. Остальное вторично по отношению к их профессиональной деятельности. Может показаться, что это уже крайность; и в некотором роде это действительно так. Если мы считаем, что совершенство – это невротический образ жизни, то необходима страсть к работе, чтобы поставить ее в центр своей жизни. У страстно увлеченных работой людей обычно мало других интересов. Они одержимы своим делом и могут превратиться в трудоголиков. Например, нобелевский лауреат Джон Стейнбек во время работы над романом «Гроздья гнева» постоянно ссорился с женой и отметил в дневнике: если у писателя есть жена, которая мешает ему писать, то надо менять жену. Для тех, кто ставит на первое место семью, это немыслимо. Но для Стейнбека важнее всего была его работа, а все остальное он строил вокруг нее. И это далеко не единственный пример. Многие профессионалы мирового класса поступали так же – из страсти к своей работе.
Рассмотрение диапазона вовлеченности позволяет поставить ряд вопросов, в частности на уровне индивида. Любой лидер, тренер или начальник может спросить себя, какой уровень вовлеченности или мотивации демонстрирует каждый конкретный сотрудник. Можно также сформулировать вопрос на уровне группы – команды или подразделения. Наконец, можно говорить о вовлеченности на уровне организации. Рассмотрим, например, проблему экологической ответственности. Вовлечен ли конкретный сотрудник в идею разработки экологичных способов производства? А весь отдел в целом? И каким образом организация проявляет экологическую ответственность: формально соблюдает соответствующие нормы, соглашается с ними, заинтересована идеей или с энтузиазмом продвигает в отрасли концепцию экологически ответственного развития, потому что страстно в нее верит?
Кроме того, мы можем задаться вопросом: «Какие приемы и подходы в лидерстве обычно обеспечивают более высокие уровни вовлеченности?» Это мы обсудим в следующих трех главах, где рассмотрим отклик на приемы лидерства первого, второго и третьего уровней. Мы опишем арсенал этих приемов и характерную для них эффективность влияния на окружающих. Пока отметим, что многие руководители добиваются от сотрудников желаемых действий, полагаясь на свою должность, свой легитимный авторитет. Однако наша шкала вовлеченности говорит о том, что последователи формируют свой отклик на любые лидерские инициативы. Если «начальник», человек, наделенный властью, говорит им, что нужно что-то сделать, это еще не значит, что они выполнят его указания или приложат к этому усилия и проявят энтузиазм.
Валюта взаимообмена
Аллан Коэн и Дэвид Брэдфорд
[168] развивают эту фундаментальную концепцию и утверждают, что отношения, в которых осуществляется влияние (посредством власти или в ее отсутствие), основаны на взаимном обмене и что у такого обмена есть «валюта», которую можно выявить и управлять ею. Эта валюта – не материальная, а психологическая: например, люди обменивают усилие на похвалу, работу на признание, а компромисс на принадлежность к группе. В рамках модели обмена Коэн и Брэдфорд описывают следующую логическую последовательность для оказания влияния на окружающих.
Принципы Брэдфорда и Коэна: влияние без авторитета на основе теории обмена
1. Воспринимайте других как потенциальных союзников.
2. Проясните свои цели – чего вы хотите.
3. Определите, чего хочет другой человек.
4. Определите, какую ценность вы можете предложить другому человеку.
5. Определите, установлены ли между вами отношения, способствующие взаимообмену.
6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену, пока он не станет взаимным.
1. Исходите из предположения, что другие люди – это потенциальные союзники в достижении ваших целей. Если вы не можете установить такую связь, вам будет трудно придумать, как дать окружающим то, чего они хотят, в обмен на то, чего от них хотите вы. Эта точка зрения соотносится с одним из пунктов нашей системы шести шагов к эффективному лидерству: ключевой лидерский навык – это способность прояснить, какой вклад могут внести окружающие в достижение ваших целей.
2. Проясните свои цели, чтобы знать, к чему вы стремитесь. В нашей схеме этому соответствует пункт о прояснении концепции развития. Если вы не представляете, чего хотите, как вы оцените, чем вам могут помочь окружающие, и как побудите их вам содействовать?
3. Вспомните знаменитую статью Коттера и Габарро о том, как руководить своим начальником
[169], и внимательно изучите мир человека, на которого хотите повлиять, чтобы понять, что его заботит, каковы его приоритеты, цели и главные потребности. Без такого изучения вы вряд ли сможете ему предложить что-то ценное в обмен на то, в чем заинтересованы вы.
