4. Оцените свои ресурсы, чтобы определить, какую ценность вы можете предложить в обмен. Иногда приходится оценить, готовы ли вы отплатить человеку признанием, похвалой или иной межличностной «валютой», если в других обстоятельствах вы этого не сделали бы.
5. Оцените свои взаимоотношения с человеком, чтобы понять, есть ли в них основа для процессов обмена. Этот шаг соотносится с необходимостью наличия морального фундамента для того, чтобы применять средства и приемы лидерского влияния на окружающих. Когда в основе отношений нет доверия и уважения, то оказывать влияние на базе обмена будет сложно.
6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену ценностями, пока не установятся комфортные и продолжительные взаимовыгодные отношения, во многом как отношения в бизнесе. Если вы не выстроили с человеком отношения, способствующие взаимовыгодному обмену межличностными «валютами», сделки и взаимодействие вряд ли будут возможны.
Модель Коэна и Брэдфорда сосредоточена на средстве обмена – на комплексе разнообразных психосоциальных валют, неосязаемых, но вполне реальных. Ценность этих валют для разных людей неодинакова. Если вы хорошо умеете выявлять такие валюты, определять, какие из них имеют ценность для конкретного человека, и обмениваться ими, то ваши возможности влиять на окружающих независимо от вашей должности или полномочий могут значительно возрасти. Коэн и Брэдфорд выделяют несколько типов валют, способствующих процессу влияния: валюты на основе вдохновения, валюты, связанные с задачами, валюты, связанные с положением, валюты на основе отношений и валюты, связанные с личностью.
Валюты вдохновения включают концепцию развития, совершенство и моральную правоту. Если вы обладаете концепцией развития, которая сообщает особую значимость вашему отделу, организации, группе или обществу, у другого человека может появиться желание стать причастным к этой концепции, и в обмен на принадлежность к ней он выполнит то, чего вы от него хотите. Если вы работаете в команде, которая считается ведущей в вашем направлении деятельности, другой человек может открыться вашему влиянию, чтобы каким-либо образом приобщиться к этой славе. Кроме того, человека может вдохновить на участие в вашей деятельности ее моральный посыл. Валюты вдохновения, которыми лидер рассчитывается с последователями, дают им новое представление о цели и рассказывают, как хорошо и правильно было бы ее достичь.
Валюты задач включают новые ресурсы, возможности для обучения, возможность работы на дому, быстрое реагирование и информацию. Если вы способны предложить другому человеку дополнительные ресурсы, такие как деньги, персонал или помещения, он может откликнуться на вашу просьбу. Если вы предлагаете ему возможность чему-либо научиться, это может вызвать положительную реакцию. Если вы готовы поддержать удобный человеку режим работы, возможно, в ответ он поддержит ваше начинание. Если вы обещаете быстрее реагировать на его запросы, возможно, он согласится действовать в ваших интересах. Если вы можете обеспечить ему доступ к ценной для него информации, возможно, он захочет стать вашим последователем.
Валюты положения – это признание, связи, репутация, участие в группе «посвященных» и знакомства. Если для человека, даже не являющегося вашим непосредственным подчиненным, имеет ценность ваше одобрение, в обмен на признание его заслуг вы можете получить помощь. Если вы общаетесь с людьми, которых другой человек считает важными, вы можете их познакомить и получить взамен его отклик. Если ваши высказывания в обществе коллег могут повлиять на репутацию человека в организации, вы можете обменять благоприятные отзывы о нем на его участие в вашей работе. Если вы принадлежите к группе «посвященных», а для другого человека членство в этой группе представляет ценность, вы можете в процессе обмена пригласить его в группу. Кроме того, если вы знаете людей, которые могут быть полезны другому человеку, в обмен на его помощь вы можете предложить ему новые знакомства.
Валюты отношений связаны с качеством ваших взаимоотношений с человеком и включают понимание, благосклонность и личную поддержку. Если вы готовы уделить ему время и эмоциональную энергию, обладаете навыками активного слушания и эмпатией, вы можете обменять свою готовность выслушать и понять позицию другого человека на его помощь в достижении ваших целей. Если вы способны искренне выразить дружеские чувства и продемонстрировать человеку благосклонность, скорее всего, ваша возможность влиять на него возрастет. Если, помимо дружбы, вы готовы предложить личную эмоциональную поддержку, когда человек к ней нуждается, он с большей вероятностью придет на помощь к вам.
Наконец, Коэн и Брэдфорд выделяют личностные валюты, такие как благодарность, сопричастность, повышение самооценки и комфорт, позволяющие оказывать влияние на окружающих в процессах обмена. Когда вы выражаете благодарность другому человеку, часто он испытывает чувство близости и единения с вами, так что более охотно поможет вам, когда потребуется. Если вы открываете человеку возможность почувствовать себя значимым участником проекта, он будет больше открыт вашему влиянию. Если вы можете искренне поддержать личные ценности другого человека, его самосознание или самоопределение, то он с большей вероятностью откликнется на ваши просьбы. Если вам удастся выстроить отношения таким образом, чтобы оградить другого человека от хлопот, вы скорее вызовете его интерес и готовность помочь вам.
Читая этот перечень валют влияния, вы наверняка задумались о том, что их можно использовать и для манипуляции, добиваясь отклика от окружающих, в то время как ваши собственные чувства неискренни. Спешу вас предостеречь: в краткосрочной перспективе это может сработать, но если вы не опираетесь на моральный фундамент, то рано или поздно окружающие узнают, что ваши приемы были манипуляцией, и вы утратите возможность оказывать на них влияние. Так, если вы неискренне похвалите человека, нуждающегося в признании, скорее всего, у вас это получится фальшиво, и результат будет совсем не тем, на какой вы рассчитываете.
После каждого обмена спрашивайте себя: «После этого события меня воспринимают как противника или союзника?» Если как противника, то ваше влияние уменьшилось, если как союзника – увеличилось (рис. 15.1).
Большое преимущество модели обмена в том, что она помогает нам понять, как добиваться желаемого от начальников и других людей, над которыми у нас нет формальной власти. Среди вышеописанных этапов есть поиск основания для союза. Многие подходят к отношениям с твердым намерением, хотя иногда хорошо замаскированным, изменить другого человека. Даже тот, кто говорит: «Мой начальник поступает неправильно, но мне нужно понять его точку зрения», – все равно, как правило, уже через минуту попытается переубедить начальника. Обычно такой настрой и безрезультатное завершение диалога побуждают начальника воспринимать этого сотрудника скорее как противника, чем как союзника. Необходимо научиться преподносить себя как союзника в достижении целей и воплощении надежд собеседника. Если вы этого не умеете, в вас будут видеть обузу, а не помощника.
