Во-первых, необходимо ясно понять, чего вы хотите. Ваши мечты, миссия, амбиции, определение успеха и текущие цели – все это элементы, которые ежедневно управляют вашим поведением. Если они остаются нечеткими, вам будет трудно влиять на окружающих, вести с ними обмен и сформулировать, чего вы от них хотите.
Во-вторых, достаточно натренированный глаз позволит вам наблюдать за проявлениями чужих ЦУПО и догадываться, почему люди ведут себя так, а не иначе. Этому посвящена глава 6. Каждый раз, когда человек говорит: «Я должен сделать то-то» или «Надо поступать так-то», он демонстрирует вам часть своей системы глубинных ЦУПО. Начните делать заметки (лучше на бумаге, потому что мысли неточны и имеют свойство забываться), и вы сможете набросать профиль мотиваций этого человека на третьем уровне.
В третьих, нужно найти подтверждение ваших выводов, поскольку наблюдения субъективны и не обязательно отражают факты. Чтобы проверить точность своих наблюдений, беседуйте с людьми – как политики, которые стараются «держать руку на пульсе страны». Конечно, есть риск ошибочно интерпретировать информацию в свою пользу. Тем не менее нужно проверять, к правильным ли выводам вы пришли. Например, в разговоре с человеком, которого вы рассчитываете обучать или наставлять, можно уточнить: «Знаете, у меня сложилось впечатление, что вы очень цените положительные отзывы. Это правда?» или «Понаблюдав за вами, я прихожу к выводу, что вы считаете: если дело должно быть сделано хорошо, надо браться за него самому. Верно?». Вы быстро поймете, попали вы в цель или промахнулись.
В-четвертых, большинство лидеров так или иначе задают сроки для дел. Они спрашивают себя: сколько времени я хочу уделить этой инициативе? Это происходит и в том случае, когда речь идет о влиянии на окружающих – индивидуально, в паре, группе или организации. Сроки можно объявить, но чаще этого лучше не делать. Заявленные сроки, особенно в области развития личности, могут обернуться для вас позором в случае неудачи. Если вы хотите помочь человеку изменить свое поведение, лучше скажите себе: «Буду заниматься этим полгода». По окончании «испытательного срока» вы заново оцените ситуацию и решите, имеет ли смысл продолжать.
В-пятых, ясно видя свою цель, хорошо понимая чужие ЦУПО (факты третьего уровня) и определив срок, вы можете приступать к «наставничеству», или влиянию на человека. Оно принимает различные формы, включая речи (для больших групп людей), персональные консультации, заслушивание отчетов о производительности, наблюдение за тренировками и т. д. Эта инициатива задействует ваши лучшие навыки лидера и наставника. Процесс можно совершенствовать по ходу дела с помощью книг или советов экспертов.
В конце испытательного срока можно ненадолго отвлечься и оценить, как продвигается дело. Делает ли успехи ваш подопечный? Сложились ли у вас крепкие взаимоотношения? Ведете ли вы взаимовыгодный обмен? Повышается ли производительность? Если на все эти вопросы вы даете положительный ответ, вы можете не без гордости отметить, что у вас развиваются качества лидера третьего уровня, который способен влиять на базовые ЦУПО окружающих, проявляя при этом уважение и получая добровольный отклик. Если же, напротив, изменения незначительны или отсутствуют, возможно, вам придется признать, что усилия не принесли плодов.
Негативные результаты чаще всего вызываются двумя причинами. Либо ваши способности наставника недостаточно развиты, чтобы повлиять на другого человека, либо у него слишком низкий CQ – интеллект изменений. В любом случае инициативу можно прекратить и выбрать для себя или своего подопечного (подопечных) другие задачи, чтобы работать более продуктивно. Этот процесс наблюдается во всех сферах деятельности: в политике, военном деле, профессиональном спорте, а в бизнесе – каждый день.
Заключение
Руководство людьми и влияние на окружающих – многогранная задача. Решать ее можно различными методами. Если вы берете за основу влияния на окружающих авторитет своей должности и средства принуждения, манипуляции и силового воздействия, вы получите отклик только на первом уровне – в то время как тело двигается, голова и сердце закрыты от вашего влияния. Если же, напротив, вы решите приложить некоторые усилия к тому, чтобы прояснить свои пожелания и ЦУПО другого человека, сделаете свою речь четкой, уважительной, стимулирующей и согласованной и будете использовать такие средства, чтобы приглашать окружающих к совместным действиям, то вы, скорее всего, получите положительный отклик, выражающийся не только в поведении, но и на втором и третьем уровнях.
Этот подход подразумевает, что способность оказывать влияние на окружающих, причем влияние глубокое, связана с личным отношением, философией и мотивацией – вашим личным отношением, вашей философией и вашей мотивацией – не меньше, чем с усвоением конкретных приемов и практических советов по поводу лидерских навыков. Если вы действительно хотите более эффективно руководить людьми, предлагаем обдумать изложенные здесь принципы и сосредоточиться на своей цели, речи и способности формулировать приглашения «на отлично» – такие, которые побуждают достигать результатов мирового уровня (приближающихся к «пятеркам» в схеме распределения продуктивности из главы 13).
Главные идеи
1. Для влияния на окружающих мы опираемся на авторитет должности, принуждение, вознаграждение, знания или принадлежность к группе.
2. Наши попытки влиять на окружающих вызывают разную реакцию. Диапазон вовлеченности – активное сопротивление, пассивное сопротивление, апатия, послушание, согласие, заинтересованность и страсть.
3. Практически все отношения построены на обмене, который должен быть взаимовыгодным и равноценным, если вы хотите, чтобы эти отношения стали долгими.
4. Язык – одно из важнейших средств, используемых эффективным лидером. Речь лидера должна быть четкой, стимулирующей, согласованной и выражать уважительное отношение к собеседнику.
5. Эффективные попытки влиять на окружающих сопряжены с уважением к целям другого человека и представляют лидера как союзника в их достижении.
6. Эффективные лидеры умеют формулировать побуждения мирового класса, вызывающие добровольный отклик у окружающих, на которых они хотят повлиять.
7. Лидеры третьего уровня четко понимают, чего хотят, наблюдают за другими, чтобы понять их ЦУПО (желания), проверяют эти ЦУПО и устанавливают сроки осуществления своих усилий по их изменению. Выступая в качестве союзника и наставника, они проявляют уважение, приглашают другого человека к участию и прибегают к взаимовыгодному обмену, а затем оценивают ситуацию и либо прекращают, либо продолжают усилия.
Вопросы к размышлению
1. Как вы чаще всего пытаетесь влиять на окружающих? Какие источники влияния вы наиболее часто используете?
2. Когда вы оказываете влияние на людей, обращаете ли вы внимание на их реакцию в плане вовлеченности? Как вы можете ее определить?
3. Каковы личные цели людей, на которых вы хотели бы оказывать влияние? Если вы об этом не задумываетесь, как вы можете представить себя их союзником? Если вы не можете перечислить эти цели, подумайте, как их выяснить.
