4. Составьте список людей или групп, на которые вы хотели бы оказывать влияние. Рядом с каждым человеком или группой отметьте, пытались ли вы на них влиять на первом, втором или третьем уровне. Если вы действовали на первом уровне, проанализируйте последствия своих усилий и полученные результаты. Если вы действовали на третьем уровне, подумайте, как вы могли бы сделать эти усилия более эффективными.
5. В следующих пяти ситуациях, когда вы будете пытаться на кого-то повлиять, обратите внимание на свою речь. Есть ли в ней приглашение к участию – ясное, уважительное, стимулирующее и согласованное? Подумайте, как вы могли бы усовершенствовать приглашения. Сопоставьте свою речь с тем, какой тип вовлеченности показывает реакция собеседника.
Мини-кейс для обсуждения
У Грега тяжело складываются отношения с начальницей Барбарой. Грег любит все планировать и решать заранее. По типологии Майерс – Бриггс он сильный J (рационал). Барбара же – сильный P (иррационал). Она предпочитает рассмотреть все варианты, откладывая принятие окончательного решения на потом, в то время как Грег хочет получить приемлемый ответ и сразу двигаться дальше. Оба они активные сотрудники, каждый внес весомый вклад в различные области деятельности организации. Недавно Грег старательно подготовил два проекта. Несколько месяцев они пролежали у Барбары на столе. На совещании команды она объявила, что ситуация изменилась и что оба проекта желательно начать заново. Грег упал духом; он сильно удручен и решил, что больше не хочет работать под руководством Барбары.
Рабочая тетрадь
В рабочей тетради есть несколько упражнений, которые помогут вам в совершенствовании навыков межличностного влияния: «Шаги к эффективному лидерству», «История моей жизни» и «Моральный фундамент лидерства». Возможно, вы также найдете полезным упражнение «Самостоятельная оценка команды».
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
16 / Историческая сила и современная притягательность лидерства первого уровня
Исполнительный директор непонимающе посмотрела на Лизу и сказала, что никогда не изучала лидерство, ничего о нем не знает и знать не хочет. Лиза была потрясена. Задав ей еще несколько вопросов, Лиза выяснила, что философия руководства исполнительного директора проста: люди должны делать то, что им говорят, и не ныть.
Сообщение сотрудника крупной инженерной компании, пожелавшего остаться неизвестным
Чтобы выстроить и поддерживать такие отношения, какие нам нужны, мы должны перестать делать выбор в пользу принуждения, силы, обвинений, наказаний, вознаграждений, манипуляций, командования, критики, упреков, жалоб, придирок, травли, выговоров и отказов. Эти вредные привычки поведения мы должны заменить, сделав выбор в пользу заботы, внимания, поддержки, обсуждения, похвалы, любви, дружбы, доверия, принятия, ободрения и уважения. Разница между этими наборами слов есть разница между психологией внешнего контроля и теорией выбора.
Лидерство первого уровня – лидерство, сосредоточенное на том, чтобы в первую очередь влиять на видимое поведение, – на протяжении истории человечества было доминирующей моделью. Вероятнее всего, эта ситуация, сохранившаяся вплоть до наших дней, сложилась еще в первобытную эпоху. В древних обществах, где авторитет, как мы предполагаем, определялся силой и властью, стремление контролировать видимое поведение было естественным продолжением завоевания властных позиций. Получив власть в результате борьбы, нужно было бороться и за то, чтобы ее удержать. Ближе к современности, в последние 200 лет индустриальной эпохи, большинство людей на лидерских позициях (будем называть их «начальниками», чтобы различить хороших лидеров и неэффективных лидеров, занимающих властные должности) также придерживались лидерства первого уровня. На то есть ряд причин: представляется, что лидерство первого уровня гораздо проще, быстрее, продуктивнее и даже более «нравственно», чем другие подходы.
Лидерство первого уровня «проще», потому что не заставляет думать или беспокоиться о мыслях, чувствах или убеждениях других людей. Вы велите им что-то сделать, и они либо делают это, либо нет. И вы можете это наблюдать. Вы можете измерить результаты их деятельности. Возможно, вы обратите внимание на то, работают ли подчиненные энергично и с энтузиазмом или едва шевелятся, но это будет второстепенное обстоятельство, которое можно списать на «натуру». Лидерство первого уровня действительно проще – если не учитывать, какой объем контроля требуется для этого подхода. Вспомним об огромных армиях древности. Если бы во время вторжения в Грецию персы не стояли с копьями за своими новобранцами из Малой Азии, те наверняка разбежались бы по домам. Точно так же, когда современный лидер первого уровня выходит из комнаты, производительность его «последователей» обычно резко падает.
Лидерство первого уровня «быстрее», потому что начальнику достаточно описать в деталях желаемые действия и наблюдать, выполняются они или нет. Не нужно ни долгих бесед, ни глубокого анализа – только четкие и конкретные инструкции. Четкость коммуникации – важный навык для лидера первого уровня. А проблемы с результатами обычно списывают на недостаток четких инструкций, неумение сотрудников слушать или низкую мотивацию.
Кроме того, лидерство первого уровня многим зачастую представляется более эффективным, то есть быстрее обеспечивающим достижение результата. Действительно, приказами, инструкциями, требованиями и угрозами можно быстро побудить к действиям. Приемы первого уровня обычно сокращают интервал между приказом и началом его выполнения. Отсюда новая вариация на тему старого высказывания: «Когда я велю прыгать, вы уже в воздухе должны спрашивать, на какую высоту!» Проблема в том, что эта очевидная эффективность на самом деле мнимая. Вовлеченность находится в нижней части диапазона, и люди начинают затягивать работу, терять энергию и прокрастинировать. В результате эффективность во времени снижается.
Более «нравственным» лидерство первого уровня кажется тем людям, которые считают неэтичным «лезть в голову или в душу» к сотрудникам. Они придерживаются проверенного метода кнута и пряника: поманить последователей пряником, а если это не вызовет отклика, то подгонять их кнутом. Этот подход, в строгом соответствии со скиннеровской теорией, предполагает, что мысли и ценности людей – это невидимое содержимое черного ящика, спрятанного в темной комнате, а потому нечто, не имеющее отношения к целям лидера. Но важный аспект метода кнута и пряника часто остается без внимания: надо учитывать то, что происходит у человека внутри, а не только наблюдать за его внешним поведением. Иначе как понять, какие пряники и кнуты подействуют? Лидеры первого уровня обходят этот вопрос, считая, что деньги мотивируют всех и каждого.
