Однако метод кнута и пряника требует явной или скрытой связи пряника с внутренними ценностями человека: если я не люблю пряники, я не буду стремиться их заслужить. Хотя логично вознаграждать людей за желательное поведение, глупо рассчитывать на одно поведение, когда вы намеренно или ненамеренно вознаграждаете совсем другое
[174]. Если вы не знаете, что ценно для ваших сотрудников, как вам удастся разработать эффективную систему поощрения? Ведь очевидно, что разные люди ценят разные вознаграждения. Для кого-то самым большим побудительным мотивом будет прибавка к зарплате, а для кого-то – удовлетворение от выполненной работы. Но на практике людям приходится обменивать свое время и некоторые усилия на финансовое поощрение, иногда неприлично малое.
Многие исследования в психологии (о выработке условного рефлекса по Скиннеру) и менеджменте (теория ожиданий) рассматривают связи между поощрением и поведением. Теория ожиданий, родственная теории Скиннера, но расходящаяся с ней, гласит, что мотивация находится в прямой зависимости от уверенности человека в том, что он может выполнить задачу, уверенности, что он получит за это вознаграждение, и ценности этого вознаграждения для него. Если человек не ценит предлагаемое вознаграждение, то его мотивация резко снижается, отмечают специалисты по теории ожиданий и стремятся выяснить, какие вознаграждения имеют для людей ценность (третий уровень!) и почему. Отсюда следует совершенно не скиннеровский вывод: эффективному лидеру необходимо не только понимать видимое поведение, но уметь действовать на втором и третьем уровнях.
Лидерство первого уровня исходит из того, что все одинаковые и не меняются
Одно из глубинных убеждений в основе лидерства первого уровня – что людей можно считать взаимозаменяемыми шестеренками в машине. Это объяснимо, учитывая возрастающие размеры организаций (руководитель физически не может познакомиться и пообщаться с каждым сотрудником) и инженерное мышление, повсеместно распространяющееся с начала массового производства, – уже более сотни лет руководители придерживаются механистического взгляда на организации. Но у людей и машин вовсе не так много общего. Наша способность мыслить и присваивать вещам разную ценность, при том что каждый человек это делает по-своему, отличает нас и от машин, и от других млекопитающих, от которых мы ожидаем последовательного предсказуемого поведения; только роботы должны вести себя одинаково.
Главная мысль этой книги заключается в следующем: поскольку поведение человека тесно связано и с его сознательным мышлением, и с ЦУПО, то невозможно понять, почему он ведет себя так, а не иначе, если ничего не знать о его мыслительных процессах, иерархии ценностей и базовых убеждениях о том, как устроен или должен быть устроен мир. А если мы хотим руководить людьми, мы должны понимать мотивы их поведения.
Наше определение лидерства (способность и желание влиять на людей так, чтобы вызывать у них добровольный отклик, а по сути – управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих) предполагает, что в настоящих отношениях между лидером и последователем для эффективного лидерства необходимо желание последователей. Вынужденные последователи, последователи по обязанности – это последователи с низким уровнем энергии. Чтобы приобрести воодушевленных и энергичных последователей, нужно обратить внимание на вопрос энергии – а она зависит от мыслей и ЦУПО человека. Нужно понимать, принуждаем ли мы людей к повиновению или они по собственному выбору делают то, о чем мы их просим. Значит, мы должны уделять внимание мыслям и чувствам людей. Если начальника нет рядом, что делают последователи и почему? Если начальник перестает предлагать вознаграждение, что делают последователи и почему? Продолжают ли они выполнять то, что их попросили? Если да, то возможно, что это настоящее лидерство. Если нет, тогда, скорее всего, имело место не лидерство, а иная форма властных отношений.
Приемы лидерства первого уровня
Лидерство первого уровня сосредоточено преимущественно – если не исключительно – на видимом поведении. Лидера первого уровня не волнует, что люди думают или чувствуют, его заботит только то, что они делают. Игнорируя мысли и чувства, лидер первого уровня раздает в свое удовольствие приказы и распоряжения и ждет от последователей покорности и подчинения. Таким образом, обычно лидер первого уровня осуществляет власть с помощью указаний, приказов, распоряжений, инструкций, требования результатов, отчетов и наказаний в том случае, если результаты не достигнуты. Но одна из проблем такого обращения в том, что последователи часто находят его агрессивным и унизительным.
Врезка 16.1. Типичные приемы лидерства первого уровня
• Приказы
• Команды
• Указания
• Устрашение
• Угрозы
• Принуждение
• Побуждения
• Награды
• Манипуляция
• Целеполагание
Боб Саттон из Стэнфордского университета в книге «Не работайте с м*даками» (The No Asshole Rule)
[175] описывает неприятных и некомпетентных людей, которые пробиваются на властные должности во многом благодаря своей наглости и умению запугивать других. Они орут, ругаются, визжат, кидаются всем, что попадется под руку, стучат кулаком по столу, топают ногами, кричат с пеной у рта и всеми силами стараются пролезть наверх по карьерной лестнице. Разумеется, им плевать, что другие думают или чувствуют; они стремятся контролировать только видимое поведение окружающих
[176].
Менее демонстративное, но столь же зловредное проявление лидерства первого уровня – это рабская приверженность целевым показателям. Лидеры первого уровня настолько сосредоточиваются на целеполагании и достижении целей, что усваивают и начинают распространять убеждение, которое, по моему мнению, выжало больше энергии из менеджмента, чем любое другое за последние 100 лет.
Многие, напротив, приравнивают это убеждение к зрелости и взрослости. В моем же представлении, это двухголовое чудовище, которое высасывает силы из сотрудников в большинстве организаций. Убеждение (ЦУПО) таково:
Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).
