4. Избегайте смешения понятий. Не сравнивайте теплое с мягким. Придерживайтесь центральной идеи.
5. Избегайте тавтологий. Опасайтесь порочного круга в рассуждениях. У четкого доказательства есть начало и конец – а не конец, который превращается в начало. О причинно-следственных картах рассказано в другой главе.
6. Подтверждайте выводы только логикой и фактами. Не допускайте, чтобы в доказательство вкрадывались ваши личные предпочтения, пожелания, надежды и другие нелогичные и нерелевантные факторы.
7. Оградите доказательство от собственных предубеждений. Не теряйте стремления найти «истину», то есть объяснение сути ситуации. Постарайтесь признать свои предубеждения (это непросто) и сосредоточиться на фактах и данных, которыми располагаете.
8. Ищите союзников. Многие руководители, принимая решения, оглядываются на других. Если вы заранее убедите в своей правоте нескольких человек, особенно таких, кого этот руководитель уважает, он с большей вероятностью прислушается к вашим доводам.
9. Перепроверяйте. Прежде чем выступать с доказательством, проверьте свои рассуждения на умных и опытных коллегах, чтобы убедиться, что ничего не упустили. Учли ли вы все задействованные факторы? Может быть, что-то забыли? Соглашается ли «тестовая группа» со всеми этапами ваших рассуждений? А с вашими выводами?
Эти принципы позволят вам формулировать логические доказательства. Будут ли они убедительными, конечно, зависит от ряда обстоятельств. Высказали ли вы свои выводы так, чтобы босс их понял?
[183] Воспользовались ли «ссылкой на авторитеты», приведя в подтверждение своей точки зрения мнение известных специалистов? Учли ли вы когнитивные способности второго уровня вашего босса? Например, если он визуал (см. выше описание НЛП), подготовили ли вы для выступления графики и схемы или просто рассчитываете, что он подстроится к вашему стилю изложения? Даже если вы правильно все подготовили, даже если ваше доказательство четко и логично, подкреплено надежными фактами и мнениями авторитетных специалистов, собеседник все равно может с вами не согласиться и отвергнуть ваше предложение. Такое случается постоянно.
Главная проблема лидерства второго уровня
Главная проблема лидерства второго уровня в том, что практически каждая формула содержит или имеет в основе многочисленные предположения, из которых не все могут быть верными или непротиворечивыми. Ньютон считал, что время и пространство постоянны и не меняются. Эйнштейн поставил это убеждение под сомнение, и появилась совершенно новая теория, которая лучше объясняет устройство мира. Экономисты часто формулируют теории, исходя из предположения «при прочих равных». Но дело в том, что «прочие» не бывают «равными» и неизменными. Кроме того, многие, возможно даже большинство, придерживаются таких ЦУПО о том, как устроен и должен быть устроен мир, которые противоречат фактам или логике. И когда разгорается такой внутренний конфликт, невозможно предсказать, на чьей стороне будет победа. Каждый ведет ежедневный бой в своем сознании: принять ли новую информацию и факты или же отвергнуть, потому что мой прежний образ мышления меня устраивает больше? Конечно, необязательно этот вопрос возникает на втором уровне; возможно, человек переживает его лишь полусознательно или бессознательно, на третьем уровне.
Не все принимают рациональные решения. Более того, можно утверждать, что никто не принимает полностью рациональных решений, ибо в каждом решении обязательно присутствует иррациональный компонент, зависимый от ценностей (читай – третьего уровня). В основе многих решений лежит исключительно желание или личное предпочтение. Вы можете выиграть спор, но решение все равно будет принято не в вашу пользу по той или иной причине: из личных склонностей, из желания сохранить лицо, ввиду прошлого опыта, из стремления избежать риска и выбрать «самый верный» вариант и т. д.
Если совсем коротко: какой бы логикой и фактами вы ни располагали, без ЦУПО третьего уровня вы не сможете принять решение. Возможно, вам знакома история Финеса Гейджа
[184].
Гейдж трудился на строительстве железной дороги в Вермонте в 1848 году. Его работа состояла в том, чтобы заталкивать порох в отверстия, просверленные в граните; так взрывами расчищали место для прокладки путей. Однажды у него дрогнула рука и металлический инструмент, которым он заталкивал порох, высек искру. Порох взорвался, инструмент вылетел из отверстия и пробил Гейджу голову насквозь. Рабочий чудом остался жив, однако инструмент с хирургической точностью ампутировал ему часть мозга, которая контролирует эмоции и предпочтения. Впоследствии Гейджа, выжившего столь невероятным образом, много изучали. Оказалось, что он может производить операции с числами – сложение, вычитание и прочее, но не способен принимать даже простейшие решения – какие носки надеть, на какое время записаться к врачу и т. д. Хотя он сохранил мыслительные способности, принимать решения ему не удавалось, поскольку вместе с частью мозга он утратил все личные предпочтения. Без ЦУПО человек представляет собой просто органический компьютер. Поэтому так важно научиться влиять на людей на третьем уровне. Одних рациональных доводов недостаточно.
Ежедневно во всем мире в сознании руководителей происходят огромные конфликты, вызванные столкновением видимого поведения, сознательного мышления и глубинных ЦУПО о том, как устроен или должен быть устроен мир. Дело в том, что подчиненные действуют не так, как от них ожидают. Тогда руководители пытаются контролировать «поведение» сотрудников и в этих попытках часто прибегают к логике, чтобы убедить их в своей правоте. Но в конце концов лидерское поведение и первого, и второго уровня сводится к необходимости исследовать и понять глубинные убеждения, на которых зиждутся выводы и формулы более высокого порядка. Это приводит нас на третий уровень.
Заключение
С тех пор как мозг человека эволюционировал до нынешнего состояния, мы пользуемся им, чтобы убеждать окружающих в правильности наших рассуждений. Начиная с эпохи Возрождения, когда зародились современные научные методы, человек старался все больше полагаться на логику, рациональные суждения, факты и анализ и все меньше – на чувства и убеждения. Многие заходят слишком далеко и принижают значение иррациональных убеждений и чувств. Но доказательства и доводы далеко не всесильны. Чтобы стать полноценным лидером, вам нужно научиться действовать на третьем уровне.
Главные идеи
1. Возрождение и Просвещение резко повысили интерес человечества к рациональному лидерству.
2. Средства лидерства второго уровня – рационализм, доказательство, логика, факты, убедительность, доводы.
3. В головном мозге есть рептильные, звериные и «человечьи» элементы, развившиеся за миллионы лет эволюции. Все они оказывают заметное влияние на наше видимое поведение на первом уровне.
