4. Постановка целей – главное средство сознательного управления собственным поведением. Эффективные лидеры учатся задавать конкретные, достижимые цели, которые соотнесены с целями их сотрудников.
5. Лидерство второго уровня проявляется в стремлении руководителей влиять на то, как окружающие мыслят, в особенности на то, как они принимают решения.
6. Однако на решения влияют не только разум и логика, но и личные предпочтения и эмоции.
7. Лидеры второго уровня, чтобы действовать эффективно, должны не только заботиться о веских доводах, но и учитывать открытость и склад ума тех, на кого пытаются повлиять.
8. Эффективные инициативы лидерства второго уровня обычно характеризуются четкой логикой, репрезентативной информацией, безупречным и продуманным ее изложением.
9. В конце концов, даже самых четких и убедительных доводов может быть недостаточно, чтобы повлиять на мышление другого человека или принятие им решений. Это подводит нас к третьему уровню – области ЦУПО.
Вопросы к размышлению
1. Когда вы пытаетесь повлиять на другого человека, как часто вы прибегаете к логике и фактам, чтобы донести до него свою позицию? Хорошо ли вам это удается?
2. Считаете ли вы, что окружающие – зрелые, рациональные, логичные люди, которых должны убедить ваши веские доводы?
3. Когда другой человек пытается оказать на вас влияние, спрашиваете ли вы, какие факты побудили его придерживаться такой точки зрения или как он пришел к такому решению? Стремитесь ли выявить, какой логикой и информацией он руководствовался?
4. Подумайте о людях, которых вам довелось встретить в жизни. Как вам кажется, сколько из них откликается на четкую логику и обоснованные данные?
5. В каких областях жизни, по вашим наблюдениям, логика и факты используются реже всего? А что вы скажете о деловом мире и решениях, связанных с бизнесом?
6. Вспомните обо всех решениях, которые вы принимали, обсуждали или исполняли в бизнесе. Какая часть их была принята на основании четкой логики и обширного запаса данных? Почему?
Мини-кейсы для обсуждения
Мини-кейс 1
Джоанна, недавно получившая степень магистра делового администрирования, получила от руководителя задание: подготовить аналитическое обоснование, следует ли ее компании – глобальной производственной корпорации – покупать маленькую компанию за границей, обладающую второстепенными компетенциями и работающую на неприоритетных рынках. Джоанна с энтузиазмом восприняла возможность применить свои познания на практике, сразу же организовала небольшую команду и приступила к сбору, анализу и компиляции данных. Она собрала информацию об экономике страны, включая средние процентные ставки, налоги, политические тенденции и историю приватизаций, финансовую историю фирмы, включая ее доходы, прибыль и структуру заемного капитала, характер рынка труда, технологическую базу и соответствие заявленной стратегии корпорации. В назначенный срок, проведя огромную работу, довольная успехами Джоанна вместе с командой отчиталась перед руководством. Джоанна была уверена в своих выводах, логике и данных. Она с удовольствием изложила свои доводы, сформулировала решение (не приобретать компанию), привела доказательства и факты. Ее спокойно выслушали до конца, а потом попросили вернуться на рабочее место и найти другой ответ на этот вопрос.
Мини-кейс 2
Прочитайте книгу «Денежный мяч» (Moneyball) и объясните природу принятия решений в бейсболе американской Высшей лиги. Как вы считаете, это рациональный процесс или нет? Опишите случай из своего опыта, когда вы выиграли спор благодаря фактам и логике, но «проиграли войну».
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
18 / Цель и воздействие лидерства третьего уровня
Все без исключения мужчины и женщины независимо от возраста, культурной принадлежности, уровня образования и рода деятельности испытывают эмоции, воспринимают эмоции окружающих, занимаются тем, что воздействует на их эмоции, и во многом руководствуются в жизни стремлением получать одну эмоцию – счастье – и избегать неприятных эмоций.
Тони Дамасио, «Ощущение происходящего» (The Feeling of What Happens), 35
Лидерство второго и третьего уровней – это лидерство, которое признает значимость мыслей и ценностей потенциальных последователей. Лидерство третьего уровня – это способность влиять на сердца людей, то есть на их базовые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. В то время как лидерство первого уровня сосредоточено на том, чтобы добиться от людей желаемых физических действий, лидерство третьего уровня стремится вызвать у них глубокую заинтересованность или даже страсть, так как осознает, что нынешнему поколению работников нужна не только регулярная зарплата; они хотят заниматься осмысленной деятельностью, которая требовала бы не только их времени и способностей, но и применения творческого подхода и интерес. Однако вследствие определенного поведения руководителей многие люди в мире начинают верить (на третьем уровне), что работа и интерес несовместимы.
Лидерство третьего уровня понимает, что в сервис-ориентированной экономике, если не заинтересовать сотрудников на третьем уровне, они не смогут и не захотят лучше удовлетворять запросы потребителей, не говоря уже о том, чтобы их восхищать. В организации с лидерством первого уровня «моменты истины» – первые впечатления потребителя на собственном опыте от использования услуги или продукта – часто оборачиваются неудовлетворенностью и раздражением
[185]. Представьте, что вы подъезжаете к окну для автомобилистов в кафе быстрого питания, сотрудник с дежурной улыбкой, не глядя вам в глаза, выдает заказ, а в ответ на ваше замечание, что в заказе чего-то не хватает, говорит: «Все в пакете, смотрите лучше» – и устало смотрит на вас, потому что вы задерживаете очередь. Это сотрудник первого уровня, механически выполняющий свою работу. В условиях растущей конкуренции, когда некоторым компаниям удается организовать свой большой штат так, чтобы сотрудники были неравнодушны к мыслям и чувствам потребителя, именно к ним переходят клиенты, которым надоело иметь дело с людьми, действующими только на первом уровне.
