Лидерство третьего уровня стремится понять базовые убеждения и ценности сотрудников и соотнести или уравновесить их с целями и стратегиями фирмы (линия «восток – запад» на нашей схеме); оно отдает себе отчет в важности взаимодействия с сотрудниками на этом уровне и отвергает базовое убеждение, будто бы лидерам не нужно знать, что думают и чувствуют подчиненные, а достаточно сосредоточиться на их поведении. Лидерство третьего уровня исходит из того, что поведение сотрудников тесно связано с их мыслями и чувствами.
Безусловно, лидерство третьего уровня требует от потенциальных лидеров иного мировоззрения, нежели исторически преобладающее лидерство первого уровня, описанное выше. Лидерство третьего уровня также выходит за рамки модели рационального и информационно обоснованного принятия решений, признавая, что люди часто делают выбор по «нерациональным» причинам. Потенциальным лидерам третьего уровня необходимо выработать новые навыки, включая способность догадываться, что люди думают и чувствуют. Одна из главных целей этой книги – побудить вас развивать эти навыки, чтобы влиять на окружающих на втором и третьем уровнях. Хотите ли вы узнать, как вызвать у людей вовлеченность не только на уровне поведения, но и затронуть их ум и сердце? Если вы ловите себя на мысли: «Мне все равно, что они думают и чувствуют, я просто хочу, чтобы они за нормальную зарплату нормально работали», – предлагаем задуматься и рассмотреть последствия такого подхода. Сможете ли вы создать высокоэффективную рабочую среду на основе поверхностных, наемнических отношений взаимообмена? Сможете ли построить организационную культуру, ориентированную на качество и совершенство, если ваша руководящая команда постоянно думает о том, как контролировать поведение сотрудников в отсутствие прямого надзора? Будет ли у вашей организации надежда достичь результатов высшего класса, если вы действуете только на первом уровне? Что нужно, чтобы добиться результатов высшего класса?
Возможно, вы думаете, что многим совершенно не хочется увлекаться своей работой – что они просто хотят отработать положенное время, получить зарплату и пойти домой. Наблюдая подобное, я задаюсь вопросом, скольких из них приучили так относиться к работе образование или опыт. В любом случае это мышление первого уровня, гарантирующее результаты не выше средних.
На втором или третьем уровне вопрос мог бы быть такой: «А почему они спешат домой? Что их там вдохновляет? Может быть, отсидев день в офисе, вечером они с энтузиазмом болеют за любимую спортивную команду или играют с друзьями в боулинг?» И тогда лидер третьего уровня задумается: «А как добиться, чтобы часть этой латентной энергии проявилась на работе? Что сделать, чтобы они играли в боулинг на работе?» Если бы вы увидели своих сотрудников вне работы, заметили бы вы, что они упорно и даже страстно преследуют какую-либо личную цель? Что это могла бы быть за цель? Если вы можете вообразить их увлеченными каким-то делом, спросите себя: «Как мне привнести этой увлеченности сюда, на работу?» Но может быть, кто-то из них идет домой лежать на диване у телевизора.
Бывает и так, что у некоторых сотрудников уровень активности в свободное время еще ниже, чем на работе в организации первого уровня. В таком случае, вероятнее всего, вам не удастся значительно изменить их жизнь. Возможно, тогда вам стоит задуматься о том, чтобы пересмотреть или даже перестроить систему подбора персонала, которая вообще привела таких работников в вашу организацию.
Если же, с другой стороны, вы согласились с тем, что гораздо лучше попытаться стать лидером на третьем уровне, чем руководить на первом, возможно, вы задаете себе вопрос, как это сделать.
Приемы третьего уровня
С чего начать оказывать влияние на окружающих на третьем уровне? Пожалуй, универсального рецепта нет, а если бы он и существовал, им не удалось бы пользоваться, не проникнувшись им искренне. В главе 19 вы найдете некоторые советы, но это далеко не полный и окончательный список приемов третьего уровня. Пока же предлагаем вам обдумать следующие линии поведения. Правомерно ли вообще называть их приемами? Может быть, и нет, ведь если их применять формально, они вряд ли приведут к ожидаемому результату. Можно ли им научиться? Мой 30-летний опыт преподавателя и консультанта говорит, что да. Первая категория линий поведения связана с вашим отношением к окружающим – прежде всего с уважением. Вторая категория – это возможные средства влияния на чужие ЦУПО.
Приемы демонстрации уважения
Наша основная идея в том, что если вы не испытываете и не демонстрируете уважение к окружающим (вспомним моральный фундамент лидерства, описанный в главе 6), то они не заинтересуются вашими планами на третьем уровне. Проявить уважение (или неуважение) можно путем различных действий (или бездействия). В первую очередь, пожалуй, стоит сказать об умении слушать. Если вы слушаете другого человека, вы считаете, что ему есть что сказать. Игнорировать его – все равно что говорить: «Ваше мнение для меня не имеет значения». Таким образом, первое и, возможно, главное, что вы можете сделать, чтобы продемонстрировать уважение к окружающим, – это научиться их слушать. Слушанию в самом деле можно научиться. В процессе подготовки докторской диссертации в Гарварде я прошел трехмесячный курс по этой теме. Я не ожидал, что она настолько сложна. И хотя моя жена и дети могут сказать, что слушать я так и не научился, все-таки этот курс помог мне понять, насколько плохо я умел слушать других до того.
Хорошо слушать другого человека, к примеру, означает отказаться от многозадачности. Если вы одновременно просматриваете газету, едите, гладите собаку и слушаете собеседника, вы даете ему понять, что он для вас не особенно важен. Уважительное слушание – это состояние, в котором вы полностью сосредоточены на говорящем. Тем, кто любит делать несколько дел сразу, этот навык дается тяжело. Чтобы слушать, отложив все прочее, требуется умение, интерес, терпение и очень большое уважение к собеседнику. Умению слушать можно научиться, а терпение, интерес и уважение придется искать в себе.
Хорошее слушание также предполагает внимание к собеседнику, причем не только к содержанию его речи, но и к невербальной коммуникации: выражению лица, движению глаз (а для этого нужен визуальный контакт), жестам и языку тела, интонации, темпу речи, тембру голоса, скорости и многим другим аспектам общения собеседника с вами. Слушая внимательно, вы постепенно будете считывать все больше информации об эмоциональном состоянии собеседника, о том, какие вопросы его волнуют, но остаются невысказанными, о его страхах, надеждах и т. д. Лидеры первого уровня либо от неумения, либо от невнимания просто игнорируют большую часть этой информации.
Также вы демонстрируете уважение, предоставляя собеседнику выбор. Этим я хочу сказать, что лидеры третьего уровня пользуются побуждениями, а не распоряжениями. Когда вы велите человеку что-то сделать, вы лишаете его выбора, и ваши отношения опускаются до опоры на силу или авторитет. В таких отношениях главным мотиватором часто выступает страх. А страх, утверждаю я, не приводит к результатам мирового класса. Заметьте, как по-разному вы сами реагируете, когда вас просят что-то сделать и когда вам приказывают, то есть на различие между выбором и обязательством. Какие чувства вы испытываете? Как это воздействует на вашу мотивацию? Хорошее, сильное побуждение означает обоснованную (второй уровень) или целесообразную (третий уровень) просьбу, а не распоряжение, на которое ожидается одна реакция – подчинение (первый уровень).
