Темная сторона заинтересованности и лидерства третьего уровня
Когда люди работают над тем, во что верят и что ценят, зачастую они выкладываются по максимуму. Это хорошо – ведь именно энергии и заинтересованности мы добиваемся, когда выбираем лидерство третьего уровня. Но с другой стороны, нужно иметь в виду: когда люди работают над тем, во что глубоко верят, они порой прикладывают такие огромные усилия, что это идет во вред им самим или окружающим. Если они отдают работе чрезмерно много времени и сил, это может привести к так называемому выгоранию. Иногда это распространяется по цепочке, когда увлеченный человек все больше просит от коллег и подчиненных, все дальше выводя их за пределы их обязанностей или возможностей. Выгорание становится важной темой в литературе по менеджменту, и эта тенденция, скорее всего, сохранится по мере того, как нарастает темп жизни, объем окружающей нас информации и давление конкуренции. Подробнее ознакомиться с этой темой вам помогут книги «Трудоголики» (Workaholics) Мэрилин Махловиц, «Загнать себя до смерти» (Working Ourselves to Death) Дианы Фассел и «Организация, вызывающая привыкание» (The Addictive Organization) Энн Уилсон Шейф и Дианы Фассел. Роберт Райх в книге «Будущее успеха» (The Future of Success) также отмечает, что сейчас люди работают больше и интенсивнее, чем десять лет назад, но имеют меньше выходных и меньше зарабатывают в относительном выражении
[186]. Диана Фассел описывает, как развивается трудоголизм, который начинается с постоянной загруженности и составления списков дел, а кончается, как ни печально и удивительно, смертью.
Результатом лидерства третьего уровня могут быть как огромные успехи и глубокая преданность в отношениях между подчиненными и руководителем, так и выгорание и серьезный стресс
[187]. Боб Джонсон, бывший генеральный директор Honeywell Aerospace и Dubai Aerospace, рассказывал, что часто настолько увлекался новыми проектами, что за работой пропускал обед и засиживался допоздна. В итоге это сказалось на его физической активности и здоровье
[188].
«Культовые лидеры» – это, как правило, очень эффективные лидеры третьего уровня. Они способны предложить последователям ясную концепцию развития, принципы и ценности, чтобы их увлечь. Если последователи чрезмерно открыты влиянию извне, то может сложиться культ, центральной силой которого становится лидер. Однако, лишив своих последователей выбора, такие люди ради личной власти и влияния отказываются от уважения к окружающим, поэтому, какими бы эффективными руководителями они ни были, мы не назовем их лидерами в полном смысле слова.
Работа с людьми на втором и третьем уровнях изначально требует больше усилий и больше вовлеченности со стороны лидера, зато обещает более преданный коллектив последователей и более высокое качество продукции. Когда рабочая группа приходит к способности эффективно функционировать без надзора руководителя, демонстрируя высокую продуктивность и уровень качества, необходимость в личном вмешательстве лидера или контроле постепенно сокращается. Лидерство третьего уровня требует больших первоначальных вложений – в предварительную подготовку, в умение сосредоточиться на чужих ценностях третьего уровня, но, когда вы хорошо понимаете и соотносите их ценности с общим делом, впоследствии вам заметно меньше приходится отслеживать работу коллег и прибегать к «ручному управлению».
Что это значит для организации
До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно в индивидуальном и межличностном проявлении. Но можно рассматривать три уровня деятельности и шире, применительно к организации в целом. Мы подробнее обсудим это в главе 22, посвященной организационному планированию, а пока отметим, что все три уровня наблюдаются в организациях так же, как в поведении индивида или во взаимоотношениях. Сосредоточенность на поверхностных явлениях, то есть на первом уровне, в управлении организацией выражается в виде погони за модными методиками и приемами. Лидер первого уровня, прочитав о новейших приемах, спешит внедрить их в дело, не учитывая связи этих новых методик с другими системами, структурой и культурой организации. Яркий пример – заказ дорогостоящей программы обучения, в которой руководитель затем не участвует лично или же не применяет изученное на практике. К первому уровню в организации также относятся ее помещения и оборудование. Эти физические объекты многое способны рассказать о ее устройстве.
Второй уровень в организации отражен в правилах, процессах, регламентах и обусловленных ими шаблонах поведения. Если прибегнуть к термину, применяемому в антропологии, это ритуалы организации. Хотя наблюдать их можно только в реальном времени, их последствия могут проявляться в виде коллективных привычек, таких как всеобщая утренняя зарядка в японской фирме, кофе-брейк в американской или отпуск в августе во французской. Это поведение сознательное, но чем оно объясняется?
Каждое здание первого уровня и каждый ритуал или процесс второго уровня опирается на некий набор глубинных убеждений. Нужно правильно интерпретировать то, что вы наблюдаете на первом и втором уровнях, чтобы получить ясное представление о том, каковы, вероятнее всего, убеждения людей. Сделать это не всегда просто, потому что на любую такую ситуацию воздействует множество факторов. В главе 22 вы узнаете, как факторы окружающей обстановки, ЦУПО лидера и решения в области организационного планирования в совокупности создают организационную культуру, которая, в свою очередь, обусловливает результаты деятельности организации. К третьему уровню в организации относятся корпоративная культура, набор общих ценностей и принципов, которые люди принимают как данность («у нас принято делать вот так»). Эти культурные факторы могут не соответствовать формальной структуре компании, и в таком случае возникают «непредвиденные последствия».
Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одним сотрудникам удается описать аспекты организационной культуры, другие недостаточно четко их понимают и не могут сформулировать, хотя верят в них. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий – «теория в действии»
[189]. Эти элементы показаны в таблице 18.1. Они несколько расходятся с классификацией Эда Шейна, однако иллюстрируют ту же идею: действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.
