Применение лидерства третьего уровня на личном и организационном уровнях
Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое влияет на третий уровень как в личных взаимоотношениях, так и в управлении организацией. В обоих случаях оно исходит из того, что для высокой производительности нужен баланс между центральными характеристиками первого, второго и третьего уровней. Разнонаправленность тенденций по трем уровням – расхождения между поведением, мыслями и ощущениями людей или организаций – снижает эффективность деятельности и негативно сказывается на успехах лидерской инициативы и на энергии участников.
В динамичном мире наших дней, чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться воздействовать на окружающих на третьем уровне. Потенциал авторитета, характерный для бюрократии, продолжает снижаться, и все большее значение приобретает личное влияние. Хотя воздействие на первом уровне представляется более быстрым и «освящено» 200-летним опытом, лидерство первого уровня становится все менее эффективным. Возрастающая значимость «моментов истины» в сервисе и обострение конкуренции в глобальном масштабе требуют более глубокой вовлеченности сотрудников в стратегическое принятие решений. Результаты мирового класса, обусловленные высочайшей заинтересованностью на всех уровнях, с первого по третий, становятся критически важными для выживания и успеха организации. Хотя попытки воздействовать на окружающих на третьем уровне зачастую требуют больше времени, чем влияние на первом уровне, они приносят такие долгосрочные преимущества, как преданность сотрудников, повышение качества работы, удовлетворенности потребителей и вероятности выживания фирмы.
Проблема лидерства третьего уровня – это необходимость выявлять и контролировать в себе и окружающих риск трудоголизма и выгорания. Это подводит нас к обсуждению этических аспектов лидерства третьего уровня, которому посвящена глава 19.
Заключение
Большинство руководителей пользуются сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней, описанных в этой и двух предыдущих главах. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Приемы первого уровня быстрее и проще, но они обычно вызывают поверхностный, неглубоко прочувствованный отклик. Приемы второго уровня, логичные и обоснованные рассуждения, часто терпят поражение от внутренних убеждений и нерационального поведения. А приемы третьего уровня, мощные и заряжающие энергией, часто требуют много времени на развитие и чреваты риском злоупотребления (создание культа) и выгорания. Естественно, ни один лидер не обращается к приемам только одного уровня. Именно соотношение используемых приемов и отличает лидеров друг от друга. Подумайте о своих лидерских инициативах и о том, какой баланс демонстрируете вы в своем поведении. Склоняетесь ли вы к первому уровню? Полагаетесь ли во многом на логику и доказательства второго уровня? Трудно сказать, какое соотношение будет «правильным» для той или иной деятельности; оно, безусловно, будет меняться от организации к организации. Но гораздо больше оно варьируется, по-видимому, в зависимости от личных черт лидера, чем от задачи, которую он решает. И я утверждаю, что в контексте бизнеса начальники намного больше опираются на первый уровень, чем на другие два, а это обычно лишает энергии и сотрудников, и организационную культуру. Каков ваш личный профиль по трем уровням?
Главные идеи
1. Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, игнорирует такие крупные источники мотивации, как мысли, чувства и убеждения людей.
2. Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое стремится влиять на ЦУПО индивидов и организаций.
3. Приемы лидерства третьего уровня зиждутся на демонстрации уважения и на готовности убеждать окружающих, в то же время оставляя за ними выбор. Эти приемы включают слушание, объяснение, рассказы о себе, побуждения, убедительность, визионерство, внимательность, сторителлинг и др.
4. Лидерство третьего уровня часто требует больше первоначальных временных затрат, чем лидерство первого уровня, однако обычно более эффективно в долгосрочной перспективе.
5. Большинство лидеров пользуется сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней. Разница в соотношении между этими приемами.
Вопросы к размышлению
1. С помощью упражнения «Оценка уровней лидерства» из главы 21 в рабочей тетради составьте свой профиль лидерства. Как он сказывается на ваших последователях? Как, по вашему мнению, охарактеризовали бы ваш профиль лидерства люди, которые вас хорошо знают?
2. Вспомните свой опыт: кто оказывал на вас влияние на первом, втором или третьем уровне. Кто из этих людей вызывал у вас наибольшее уважение? Чему вы от них научились? В чем вы стараетесь им подражать? А в чем не хотели бы на них походить?
3. Как бы вы охарактеризовали влияние на вас ваших родителей: первый, второй или третий уровень? Какие примеры вы можете привести? Как, по-вашему, этот опыт сказался на вашем стиле лидерства?
4. В какую организацию или институт вы больше всего верите? Почему? Какие особенности этого института вас так глубоко трогают? Что вы готовы были бы сделать для него? А что не готовы? Почему?
5. Вспомните несколько случаев, когда вы пытались влиять на других. Как вы это делали? Ваши усилия осуществлялись в основном на первом, втором или третьем уровне? Почему вы так думаете? Каковы были результаты?
6. Какие приемы третьего уровня вы бы хотели лучше освоить? Как вы планируете это сделать?
Мини-кейс для обсуждения
После серьезной реорганизации до группы по коммуникациям крупной технической компании дошел слух, что у них появится новый директор. Когда стало известно, кто это, группа не обрадовалась. Во-первых, прошлый опыт этой сотрудницы на руководящей должности был полным провалом из-за драконовского стиля управления; во-вторых, она дружит с одним из топ-менеджеров и, вероятно, получила назначение только поэтому; в-третьих, ее профессиональный опыт никак не связан с коммуникациями – по специальности она промышленный инженер.
Едва заняв пост, директор группы объявила о том, что создает новую руководящую должность, так как ей нужен помощник для проведения преобразований, которые она задумала. Один из ее непосредственных подчиненных втайне сообщил сотрудникам группы, что помощник уже выбран, причем это астрофизик. Специалистов по коммуникациям задело, что новое руководство не ценит их профессиональные навыки и практический опыт.
На первом общем совещании группы новый директор попыталась завоевать поддержку и вдохновить сотрудников. Она сразу сказала, что коммуникациям не училась, но много раз проводила презентации и потому считает, что опыта у нее достаточно. Затем она объявила о вакансии помощника и сообщила, что рассмотрит все возможные кандидатуры, чтобы найти лучшего (она не знала, что ее выбор уже известен группе). Закончила она интересным указанием: группе запрещалось обсуждать нововведения. Она сказала, что не хочет слышать о том, чтобы кто-то говорил об изменениях, и что будет очень недовольна, если узнает о таких обсуждениях. Под конец она добавила: если у кого-то есть вопросы, пусть обращаются к ней.
