Я знаю, что люди склонны сопротивляться выходу из микрокоманды, к которой они привыкли. «Разве это не отвлекает от работы? Как можно что-то координировать, если у микрокоманды нет конкретных членов? Разве это не будет отдалять нас от финиша? Разве это не прервет поток?» Это кажется неочевидным, но СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ ротация членов вашей микрокоманды поможет вам завершить задачу более эффективно.
Каждый человек, который приходит в микрокоманду, приносит новые идеи и свежие решения. Применяемая регулярно, эта практика дает возможность:
• Делиться знаниями.
• Расширять и улучшать командные навыки.
• Повышать взаимозаменяемость членов команды.
• Держать команду в курсе текущего положения дел, избегая ненужных совещаний.
Немного здравого смысла позволит членам команды плавно перемещаться между микрокомандами, даже после каждой Помидорки. Только что прозвенел Помидор микрокоманды № 1. Катрин отвечает за работу и предполагает, что Стефан из микрокоманды № 2 поменяется местами с Марко, с которым она сейчас работает. Микрокоманда № 2 сейчас в середине Помидора. Но микрокоманда № 3 всего в двух минутах от перерыва. Катрин может выбрать не ждать и попросить Стефани из микрокоманды № 3 поменяться вместо Стефана. Нет нужды синхронизировать таймеры, чтобы пользоваться ротацией. Коммуникация и способность адаптироваться превратят препятствия на пути ротации в возможности для обмена знаниями и совершенствования навыков.
Эта практика должна быть одобрена членами команды. Принуждение или давление вызовет раздражение у тех, кто будет вынужден меняться.
Зафиксируйте ваши Помидорки
Мы используем эту практику в моей команде многие годы. Когда Помидор звонит, мы фотографируем. Что именно? Что-то, что точно показывает, что наша микрокоманда делала в течение этой Помидорки. Одно фото на каждую Помидорку. Мы часто снимаем вещи, которые мы не смогли понять или разрешить за этот Помидор. Или мы фотографируем результат, которого мы достигли.
И к концу дня у нас появляется таймлайн из фотографий для каждой Помидорки, завершенной каждой микрокомандой. Это полезно не только для упрощения и сокращения времени записи – это помогает реконструировать недели работы всего за несколько минут, имея визуальное резюме, помогающее найти решение.
Почему командам нужны более продвинутые практики
В качестве коуча я начал применять «Метод Помидора» к командной работе в конце 90-х. Это случилось отчасти благодаря случаю. Команда состояла из десятка разработчиков программного обеспечения банка, расположенного в Милане. В то время я работал в качестве консультанта для компаний, желающих улучшить командную работу в разработке программного обеспечения. Моей задачей было позволить членам команды самим найти решение проблем. Чтобы это сделать я предоставил членам команды много материала для обучения. Вскоре, однако, возникла проблема: Когда мне нужно учиться? Как мне сделать это эффективно? И без страха и тревоги? Я знал эти вопросы очень хорошо и во время перерыва я ненароком упомянул о том, как решил их сам: таймер, 25 минут, «Список дел на сегодня», «Полный перечень дел» и так далее. Последовало несколько вопросов, и мы вернулись к работе. Но в течение следующего месяца члены команды задавали мне вопрос, на которые я не знал что ответить: как нам применить Помидор к нашей команде?
Множество тревог и страхов лежало за этим вопросом. Команда все время опаздывала, разрабатывая программные решения. В среднем ошибка в планировании превышала 400 % – задача, на решение которой предполагалось потратить месяц, требовала в реальности пять. Неудивительно, что руководство перестало им доверять. Давление на команду возрастало. Работа в подобных условиях вела к ошибкам, или багам, как говорят в мире программистов. Часто менеджер приходил в опен-спейс команды, приказывал им прекратить всю работу немедленно и исправить баг, который был замечен пользователем или клиентом банка. Целая команда после этого бросала все дела, чтобы исправить ошибку. Часто им приходилось работать сверхурочно и даже в выходные. Необходимость разбираться с ошибками означала, что ни одна запланированная на неделю задача не была выполнена. Это вело к новым просрочкам и еще более небрежному планированию, новым разочарованиям и еще большему давлению на всех.
Благодаря той команде в Милане вы сейчас можете читать эту книгу. Члены той команды поделились своими успехами на конференциях и в блогах. Именно они начали вирусный процесс распространения этого метода, которых пошел к тысячам других команд по всему миру и сейчас достиг вас.
Хотя опыт этой команды в Милане выглядит экстремальным, работа в группе часто приводит к трудностям своевременного завершения, большим ошибкам планирования, моментам невыносимого стресса и отсутствию доверия со стороны руководства или клиентов. Иногда деятельность настолько сложна, что микрокоманда просто не может завершить ее. Часто отвлекающие факторы со стороны коллег и клиентов перегружают команду. В других ситуациях микрокоманда не могла завершить работу из-за «узких мест» в организационном процессе – например, им приходилось простаивать, дожидаясь, пока другая микрокоманда закончит свою часть работы. Случиться может всякое. Раздражающие и стрессовые ситуации вроде этой часто портят настрой команды, снижая продуктивность и приводя к простоям всех ее членов.
Как «Метод Помидора» помогает команде справиться со сложными задачами, отвлекающими факторами и «узкими местами»?
В следующих главах вы найдете мои лучшие практики использования «Метода Помидора» в командной работе, необходимые для того, чтобы разрешить и избежать фрустрирующих ситуаций, которые я описал. Мой опыт работы с командой из Милана в качестве коуча побудил меня начать собирать, развивать и структурировать успешные практики, которые можно было бы повторить в других командах. Я развивал и тестировал подобные практики почти 20 лет. Я применял их в командах разных размеров, квалификации и опыта. Для меня каждая из этих практик связана с конкретной командой – ее тревогами, страхами и ее достижениями. Надеюсь, вы найдете их столь же полезными, как и я.
Практика прилавка
Они чинили компьютеры. Их мастерская была на удивление маленькой. Когда вы попадали внутрь, то видели фойе с удобными диванами по левую руку. Перед вами была стойка. За прилавком – член команды, готовый разобраться с вашей срочной проблемой. За ним или за ней – черная занавеска. Вы не можете видеть, что там, но это место, где спасают жизни ваших компьютеров.
Отвлекающие факторы – одна из самых частых и дорогостоящих проблем для команд. Поддавшись одному отвлекающему фактору, можно остановить работу всей команды. Практика Прилавка показывает, как Помидор и график могут помочь команде справиться с отвлекающими факторами. Самый занимательный урок этой практики заключается в том, что отвлекающие факторы могут обернуться возможностью поделиться знаниями и работать более эффективно. В тот день, когда я вошел в мастерскую моих героев, я обнаружил несколько сходных моментов с практикой, которую я применял много раз в прошлом и которую я сейчас опишу.
