Проблема
Команда работает над своими задачами, но переполнена просьбами о поддержке со стороны различных заинтересованных сторон: коллег, клиентов, консультантов, менеджеров и поставщиков. Всем нужны немедленные ответы. Члены команды вынуждены постоянно отвлекаться, что нарушает работу всей команды.
Решение
Практика Прилавка позволяет команде защититься от большого числа внешних отвлекающих факторов и разделить информацию среди членов команды.
Чтобы показать, как можно применить эту практику, представим, что команда под нашим коучингом состоит из восьми человек. Они могут организоваться следующими способами:
• Создать физический барьер или прилавок, чтобы ограничить доступ к работающим микрокомандам. Эта команда невидима для людей, обращающихся за техподдержкой. Я никогда не использовал настоящую занавеску, но эффект, который вы хотите создать, именно такой. Чтобы подчеркнуть этот эффект, далее я буду называть эту команду «команда за занавеской».
• Создать «команду за прилавком»: одну или несколько микрокоманд, чья роль – взаимодействовать с людьми, обращающимися по различным вопросам, и разрешать их запросы. По моему опыту в команде из восьми человек идеальный размер микрокоманды – двое. В примере, показанном на рисунке 36, Катрин и Марко из одной микрокоманды работают за прилавком.
Поддержка запросов пользователей обычно кажется работой для одного человека. Но чтобы лучше понимать запросы пользователей и избегать ошибок, я бы рекомендовал вести работу за прилавком паре сотрудников.
Рисунок 36. Практика Прилавка
• Установите расписание, определяющее, когда люди, которым нужно обратиться за техподдержкой, могут свободно подойти к прилавку, и время, когда команда за прилавком может работать, отвечая на их запросы. Скажем, в примере, показанном на рисунке 36, люди с запросами на техподдержку могут подойти к прилавку и обратиться к Катрин и Марко с 10:00 до 12:00 и с 14:00 до 16:00. Никто не может подойти к прилавку с 9:00 до 10:00, с 13:00 до 14:00 или с 16:00 до 17:00. В эти отрезки времени Катрин и Марко работают, собирая информацию, необходимую для того, чтобы обработать запросы.
• Установите график, определяющий, когда команда за занавеской будет поддерживать команду за прилавком. В примере, показанном на рисунке 36, команда за работой – Карла, Стефан, Ник, Анна-Елена и Эндрю – будут работать, поддерживая команду за прилавком – Марко и Катрин. Они будут обрабатывать очередь запросов на поддержку, с которыми команда за прилавком не смогла справиться.
Расписания двух команд должны позволять команде за занавеской консультировать команду за прилавком, если последним необходимо прояснить некоторые аспекты запросов на поддержку, которые они получили. На рисунке 36 это взаимодействие происходит с 13 до 14.
• Установите частоту Ротаций Помидора. Как обычно, люди, ответственные за результат деятельности, остаются на месте, а сотрудники из микрокоманд в команде за занавеской меняются с коллегами из микрокоманд в команде за стойкой. Частота Ротаций Помидора между этими командами обычно четыре или восемь Помидорок или на ежедневной основе. Чем более взаимозаменяемы члены команды и чем больше у них опыта в практике Ротаций Помидорок, тем более часто можно осуществлять ротации.
Когда люди подходят к прилавку, чтобы сделать запрос, возможны три сценария.
1. Команда за прилавком знает, как решить проблему, и может немедленно это сделать. На рисунке 36 это происходит с 10 до 12 и с 14 до 16.
2. Команда за прилавком знает, как решить проблему, но ей нужно некоторое время, чтобы это сделать. В этом случае команда за прилавком записывает запрос, планирует время и усилия, необходимые, чтобы с ним разобраться, и сообщает человеку, обратившемуся за поддержкой, время, когда тот получит ответ. На рисунке 36 это происходит с 9 до 10, с 13 до 14 и с 16 до 17.
3. Команда за прилавком не знает, как решить проблему или сколько времени на это может потребоваться. В этом случае команда за прилавком записывает запрос на поддержку и добавляет его к списку запросов, с которыми будет разбираться команда за занавеской в отведенное для этого время. На рисунке 36 это с 13 до 14.
Эту практику можно неверно понять. Я часто видел, как компании нанимают новых людей и ставят их исключительно работать за прилавком. Это решение имеет смысл в том, что возвращает опытных членов команды работать за занавеску над постоянными целями. Однако недостатком является то, что чаще всего команда теряет полезный опыт, накопленный сотрудниками, работающими за прилавком, в выявлении возможностей для улучшения процесса или продукта. Исходя из этих соображений, я бы посоветовал, чтобы в команде за прилавком был как минимум один член команды из-за занавески.
За и против
Преимущества техники прилавка:
Беспроигрышные решения. Вы делаете клиентов и коллег счастливыми, когда создаете у команды уверенность в том, что достичь поставленных целей без непредвиденных перерывов и отвлекающих факторов – возможно.
Разделение ноу-хау. Решение проблем и ответ на реальные запросы – лучший способ узнать систему или продукт, над которым вы работаете.
Выявление недостатков в процессе или продукте. Взаимодействие с запросами коллег или клиентов время от времени открывает возможность улучшить работу команды.
Единственный недостаток этой практики – команде за занавеской может потребоваться больше времени для решения задач. Потому что мы передвигаем людей из команды за занавеской в команду за прилавком.
По моему опыту команда за занавеской часто достигает своих целей быстрее. Потеря людей, когда часть команды отправляется за прилавок, может быть вполне компенсирована экономией времени за счет исчезновения необходимости отвлекаться. Другими словами, время и усилия, необходимые для того, чтобы достичь цели командой из шести человек без непредвиденных перерывов, могут быть меньше, чем те, что потребуются команде из восьми человек, вынужденных постоянно отвлекаться.
Практика помидорного Хакатона
Сколько бы лет вам ни было, если вы любите челленджи, рекомендую вам принять участие в одном дне Хакатона. Термин «Хакатон» появился в девяностых годах прошлого века, это – забавная комбинация «Хакинга» и «Марафона». «Хакинг» в Хакатоне подразумевает не несанкционированный доступ к данным компьютерных систем, а поиск работающих решений проблемы. Решение, к которому вы придете, может не быть элегантным с точки зрения дизайна, но оно должно быть эффективным. Хакатон может длиться часы или даже дни. Он всегда вовлекает вас в челлендж, такой как, например, изобретение революционной видеоигры, выход за пределы технологических возможностей в улучшении здоровья и безопасности на работе или поиск инновационных путей для улучшения мобильности внутри города. Вы можете принять участие как индивидуально, так и в составе команды, но очевидно, что в команде куда веселее. Автор или авторы лучшего решения обычно выигрывают приз. Я не уверен, что люди во время Хакатонов используют «Метод Помидора», но я назвал эту практику в честь их страстных участников.
