Проблема
Микрокоманда стремится завершить одно конкретное дело. Это может быть дело, требующее огромного количества разработок, задание высокого уровня сложности или неясности. Если его не закончить вовремя, эта задача станет узким местом, которое остановит движение вперед остальной команды.
Решение
Практика Помидорного Хакатона позволяет команде, столкнувшейся с необычным, сложным или рискованным делом, в максимально сжатые сроки делать выбор в пользу одного из нескольких решений.
Чтобы показать, как применять эту практику, представим, что вы – организатор Помидорного Хакатона. Вот необходимые шаги, чтобы начать Хакатон:
1. Пригласить всех членов команды принять участие в Помидорном Хакатоне. Одна большая комната обычно лучшее место для подобного рода мероприятия.
2. Назначить жюри. Обычно жюри – это микрокоманда, у которой возникли проблемы с завершением критично значимого дела. Члены этой микрокоманды тоже могут участвовать в Помидорном Хакатоне. В других случаях жюри не имеет отношения к команде: клиенты, пользователи или менеджеры. Иногда жюри создается из всей команды.
3. Установить отрезок времени из некоторого количества Помидорок. Обычно я выбираю четыре Помидорки и, по моему опыту, этого чаще всего достаточно, чтобы прийти к полезному решению. В любом случае длительность Помидорного Хакатона может различаться: она зависит от сложности и срочности проблемы, которую нужно решить. Один Помидор – установленный минимум. Когда вы обсуждаете продолжительность отведенного времени, вы должны дать понять, что это окончательный срок, в который должно быть предложено решение. Если вы установили четыре Помидорки, значит, после четырех Помидорок Хакатон завершается.
4. Предложите участникам Хакатона организоваться в микрокоманды и выбрать человека, ответственного за результат. Решение по поводу размера микрокоманды зависит от типа и сложности задачи. Я большой поклонник микрокоманд из двух человек. Пары невелики и эффективны. Взаимозаменяемость членов команды – еще один фактор, который может повлиять на решение по поводу размера микрокоманды. К примеру, тема Хакатона «Давайте придумаем обложку для нашего блога», а ваша команда характеризуется высоким уровнем специализации. В этом случае вы можете захотеть составить команду из бизнес-аналитика, графического дизайнера и копирайтера. Если специализация не проблема в вашей команде, тогда у вас больше свободы в формировании микрокоманд.
Я обычно предпочитаю позволять микрокомандам формироваться спонтанно, и я всегда люблю создание «необычных» микрокоманд – микрокоманд из людей, которые раньше никогда не работали вместе. Я знаю, что приятно работать с человеком, с которым мы привыкли, но отказ от этой привычки может привести к удивительно инновационным результатам.
Рисунок 37. Помидорный Хакатон: четыре Помидора, четыре микрокоманды, одно дело
5. Выдайте одно и то же задание – задачу, которую вам нужно разрешить, – всем микрокомандам, участвующим в Хакатоне. Все микрокоманды будут работать над одним и тем же делом на протяжении времени, которое вы установите.
6. Заведите таймеры для всех команд, участвующих в Хакатоне. Для каждой Помидорки вы будете вести отсчет: первые пять минут, половина помидорки, пять минут до ее окончания.
Да, знаю, я впервые предлагаю использовать один таймер для всех команд. На самом деле это единственная ситуация, когда я предлагаю синхронизировать Помидорки при работе в командах. Почему? Потому что я хочу защитить перерывы Помидора в условиях соперничества, сложности и срочности. Люди любят челленджи и, особенно во время их первого Помидорного Хакатона, могут решить, что они способны работать четыре и более Помидорки без перерыва. Ваша роль – напомнить им о цели перерывов между Помидорками. «Челлендж челленджем, но мы не хотим чувствовать себя выдохшимися после четырех Помидорок! Мы хотим чувствовать ясность ума и сознавать, что процесс под контролем в течение каждой Помидорки». Вы хотите помочь им. Заставлять их делать настоящие перерывы в такого рода челленджах – полезно.
7. Объявите победителя. В конце отрезка времени, который вы отвели на Хакатон, жюри оценивает решение каждой микрокоманды и выбирает лучшее. Я обычно выделяю одну Помидорку для жюри, чтобы изучить решения, и одну Помидорку на то, чтобы продемонстрировать выигравшее решение окружающим. Но мой любимый сценарий – тот, в котором жюри состоит из всех участников хакатона. В этом случае во время первого Помидора каждая команда быстро представляет свое решение, а во время второго Помидора микрокоманды оценивают и голосуют за лучшее решение. Почему я люблю этот сценарий? Во-первых, потому, что все участники Хакатона получают одну и ту же информацию, которая будет реализована. Во-вторых, потому, что чаще всего это момент, когда появляются новые идеи, которые улучшают найденное решение.
Конечно, успех не гарантирован. Что, если за время, отведенное на Помидорный Хакатон, эффективное решение так и не найдется? Это может случиться. Вы можете просто организовать еще один раунд. В таком случае дайте командам более длинный перерыв. Для первого раунда Хакатона, я бы не рекомендовал обмен людьми между микрокомандами. Однако во всех последующих раундах менять членов команд – хорошая идея. По моему опыту часто микрокоманды, которые на первый взгляд кажутся неудачным сочетанием, в итоге выдают самые креативные результаты.
За и против
Преимущество организации Помидорного Хакатона заключается в том, что команды быстро генерируют множество решений к критической задаче. Когда ваша команда чувствует, что застряла и нуждается в немедленном, инновационном решении проблемы, возможность иметь и сравнивать несколько предложений невероятно ценна.
Недостаток заключается в том, что все микрокоманды, вовлеченные в Помидорный Хакатон, не могут работать над текущими задачами.
Практика Тарана
Ассирийцам приписывают изобретение тарана еще в восьмом веке до н. э. Помню, я читал описание этой простейшей военной машины, созданной римским архитектором и писателем Витрувием
[7], в его работе «Десять книг об архитектуре». Таран был предельно прост и разрушителен: бревно с бронзовой головой барана на одном конце. В древнеримские времена ему не могло противостоять почти ни одно оружие. Если копия «Десяти книг об архитектуре» однажды попадет вам в руки, это определенно будет стоить того, чтобы ее прочесть.
Сегодня «стены», с которыми мы встречаемся, выглядят как нерешаемые проблемы, которые не дают нам достичь целей. Наш таран – это наша способность генерировать и применять различные варианты решений. Каждая новая идея, которую мы тестируем, подобна удару тарана о стену. Когда вы чувствуете, что застряли перед этой стеной, встреча со взглядом другого человека увеличивает шансы придумать новую идею. Чем больше мы повторяем этот процесс с новыми людьми, тем больше вероятность того, что стена не сможет устоять перед нашими ударами, и мы достигнем цели.
