Семинары по осознанности были еще хуже. Они пытались свести непостижимую красоту и поразительную печаль человеческой жизни к грубой телесности дыхания, приема пищи и испражнения. Дыши осознанно. Ешь осознанно. Испражняйся осознанно, и тебя ждет успех в бизнесе.
Всё это, видимо, делалось для того, чтобы напомнить сотруднику, что если сводить жизнь к чисто физиологическим аспектам, то становится не так уж важно, что некоторые абстракции «реальнее» других и что некоторые офисные задачи, как представляется, служат законным, нравственным или даже экономическим целям, а другие – нет. Как будто они сначала запрещают тебе признавать, что ты участвуешь в пустом ритуале, а потом заставляют тебя посещать семинары, где нанятые ими гуру говорят тебе: «В конечном счете разве не всё, что мы делаем, – пустой ритуал?»
Истории Эллиота, Руперта и Ирен позволяют нам взглянуть с разных точек зрения на очень крупные и сложные организации. При этом все они ограничены специфическими позициями авторов и потому неполны: ни одна из этих историй не дает общей обзорной перспективы. Однако не совсем понятно, доступна ли такая перспектива вообще кому-нибудь. Разумно предположить, что начальникам из истории Ирен, которые намеренно назначали представителей меньшинств руководителями в отдел сопровождения новых клиентов, было известно, что работа в этой части компании – в основном бред. Но даже они могут в точности не знать, как и почему это происходит. Невозможно также провести какое-нибудь секретное исследование, чтобы определить, какая часть банковских работников втайне считают свою работу бредом и в каких отделах их больше всего. Из всех, кого я встречал, ближе всего к всеобъемлющему пониманию ситуации подобрался парень по имени Саймон. Он работал в нескольких международных банках, занимаясь управлением рисками. По его словам, это означало, что в основном он анализировал и «искал проблемы во внутренних процессах».
Саймон: В одном банке я два года анализировал ключевые платежные и операционные процессы. Моей единственной целью было выяснять, как персонал мог бы использовать компьютерные системы с целью мошенничества и кражи, и предлагать решения, позволяющие это предотвратить. Совершенно случайно я обнаружил, что большинство работников банка не знают, зачем они делают то, что делают. Они говорили, что им просто сказали заходить в эту систему, выбирать один пункт меню и вводить некоторые данные. Они не знали зачем.
По сути, работа Саймона заключалась в том, чтобы выступать всевидящим оком и определять, как разные элементы множества подвижных частей банка согласуются друг с другом, а также исправлять все обнаруженные нестыковки, уязвимости и случаи дублирования функций. Другими словами, он был самым компетентным человеком для ответа на поставленный нами вопрос, какого только можно встретить. Вот его выводы:
Саймон: По моим скромным оценкам, не менее восьмидесяти процентов из шестидесяти тысяч сотрудников банка были не нужны. Их работу могла бы полностью выполнять программа, либо же эта работа вообще была не нужна, потому что сам процесс, который программы запускали и поддерживали, был бредом.
Другими словами, сорок восемь из шестидесяти тысяч работников банка не делали ничего полезного (или ничего, чего не могла бы с легкостью делать машина). Саймон считает, что де-факто это была бредовая работа, хотя у самих работников банка не было возможности оценить или коллективно проанализировать ситуацию и они вынуждены были держать любые подозрения при себе. Но почему руководство банка не узнало о происходящем и ничего не предприняло? Самый простой ответ на этот вопрос мы получим, если посмотрим, что произошло, когда Саймон предложил кое-что изменить:
Саймон: Однажды я разработал программу, которая устраняла критическую уязвимость в системе безопасности. Я собирался представить ее директору, который позвал на совещание всех своих консультантов: в конференц-зал пришло двадцать пять человек. Я столкнулся с очень враждебным отношением во время совещания и после него, и тогда постепенно начал понимать, что моя программа автоматизирует всю ручную работу, за которую им сейчас платят. Не похоже, чтобы сама работа им нравилась: она была утомительной, монотонной и скучной. Моя программа стоила пять процентов от суммы, которую они платят тем двадцати пяти людям. Но они были непреклонны.
Я обнаружил множество аналогичных проблем и предложил для них решения. Но за всё время, что я там работал, ни одно из моих предложений не было реализовано. Потому что в каждом из случаев если бы проблемы были решены, то люди лишились бы мест, а места эти были нужны только для того, чтобы руководитель, перед которым они отчитываются, чувствовал, какой он могущественный.
Так что даже если эти рабочие места и не были созданы для шестерок (думаю, большинство из них изначально создавалось не для этого), но всё же сохраняют их в итоге именно по этой причине. Конечно, угроза автоматизации вызывает постоянную озабоченность в любой крупной компании. Я знаю фирмы, где программисты приходят на работу в футболках с надписью: «Проваливай, или я заменю тебя крохотным скриптом». Однако в данном случае, как и во многих других, эта обеспокоенность дошла до самой верхушки, до директоров, – а директора (если, например, они каким-либо образом занимаются прямыми инвестициями) гордятся той беспощадностью, с которой они приобретают акции других корпораций и обременяют их огромными долгами во имя сокращения штата и повышения эффективности. При этом те же самые директора гордятся раздутым штатом собственных подчиненных. Фактически, если Саймон прав, они делают это потому, что именно так и устроены крупные банки: они состоят из множества феодальных свит, каждая из которых отвечает перед своим феодалом-директором
[147].
О том, в каких аспектах нынешняя форма менеджериального феодализма напоминает классический феодализм, а в каких – нет
Размер верхушки и ее доход увеличиваются, потому что ценность, создаваемая реально производящими работниками из низших страт, присваивается теми, кто наверху. Верхние классы грабят всех остальных, и им нужно всё больше труда охранников, чтобы обеспечить сохранность награбленного.
