Действительность может оказаться иной. Чем дальше, тем чаще наш советчик (услуги которого мы оплачиваем) невольно или осознанно начинает руководствоваться собственными интересами. Мы с Джанет Шварц (преподавателем Тулейнского университета, которая вместе со мной присутствовала на ужине с торговыми представителями) и Мэри Фрэнсис Люс (преподавателем Университета Дьюка) решили разобраться в этом вопросе, искренне надеясь на то, что по мере укрепления связей между клиентами и поставщиками услуг последние начинают больше заботиться о благе своих клиентов и меньше — о своем собственном. Однако мы обнаружили обратное.
Мы проанализировали результаты нескольких миллионов стоматологических процедур за 12 лет. Особое внимание обращали на случаи, когда пациентам ставились пломбы, и на то, из чего они были сделаны: из серебряной амальгамы или белого композитного материала. Дело в том, что серебряные пломбы дешевле, прочнее и служат дольше. Композитные пломбы дороже, чаще требуют замены, но выглядят более эстетично. Когда дело касается передних зубов, эстетика часто берет верх над практичностью и белые пломбы предпочтительнее. Однако для менее заметных задних зубов больше подходят серебряные пломбы.
Мы обнаружили, что примерно в 25 % случаев пациентам на коренные зубы ставили красивые дорогостоящие белые композитные пломбы, а не более функциональные и прочные серебряные. Скорее всего, в этих случаях стоматологи принимали решение в своих интересах (цена пломбы и частота последующих обращений), а не в интересах пациента (меньше расходы, меньше вероятность повторного визита).
Но и этого, похоже, было недостаточно. Мы обнаружили, что тенденция значительно сильнее проявляется в случаях, когда пациенты давно знакомы со своими дантистами (это справедливо и для других врачебных процедур). Есть основание сделать вывод: чем комфортнее врачу общаться с пациентом (по мере их сближения), тем чаще он рекомендует процедуры, руководствуясь собственными финансовыми интересами. В свою очередь, пациенты с большей готовностью следуют советам врача, поскольку многолетние отношения выработали в них доверие к мнению «своего» специалиста
[36]. Подытожим: очевидно, у многолетних постоянных отношений между пациентами и врачами множество преимуществ. В то же время мы должны помнить, что за эти отношения нам порой приходится платить.
* * *
Итак, вот что мы узнали о мошенничестве в коллективе:
* * *
Но подождите, есть кое-что еще! В одном из наших экспериментов выгоду от преувеличенных результатов извлекали и сам обманщик, и его партнер. Выступая в роли обманщика и приписав себе один лишний правильный ответ, вы получаете половину дополнительного платежа, а вторую половину — ваш партнер. Разумеется, с финансовой точки зрения это менее выгодно, чем получить всю сумму одному, но вы все равно оказываетесь в выигрыше.
Чтобы изучить бескорыстное мошенничество в его абсолютном проявлении, мы добавили еще одно условие: когда выгоду от каждого акта мошенничества получал только партнер, а не сам участник, совершивший обман. И что же мы выяснили? Как оказалось, альтруизм — действительно сильный мотивирующий фактор. Когда мошенничество совершалось по сугубо альтруистическим мотивам, а сами обманщики не получали от своих действий никакой выгоды, уровень мошенничества увеличивался.
Почему? Думаю, когда мы собираемся извлечь пользу из собственной нечестности в компании с другим человеком, мы руководствуемся целым комплексом мотивов, и эгоистичных, и альтруистических. И наоборот, когда другие люди (и только они) получают выгоду от нашего мошенничества, нам гораздо проще оправдать свой неблаговидный поступок, списав все на альтруизм. В результате мы еще сильнее ослабляем свои моральные «тормоза». В конце концов, если мы делаем что-то ради других, не становимся ли мы похожи на Робина Гуда?
[37]
* * *
Наконец, стоит подробнее рассказать о работе контрольной группы в наших экспериментах. Тестируя каждое из условий (индивидуальный и групповой тесты «с уничтожением», работа в группе друзей, тесты на альтруизм и пр.), предоставлявших участникам возможность мошенничать, мы не забывали о контрольной группе, участники которой не могли прибегнуть к обману (они не уничтожали свои результаты, а отдавали их инструктору). Сверив полученные данные, мы смогли ответить на вопрос: влияет ли природа сотрудничества на результаты? Оказалось, что во всех контрольных группах результаты были примерно одинаковыми. Что это значит? Судя по всему, коллективный труд далеко не всегда приводит к улучшению результатов и росту эффективности; по крайней мере не в той мере, как принято считать.
* * *
Разумеется, мы не можем выжить без помощи окружающих. Совместный труд — важная часть нашей жизни. Но ясно и другое: работа в коллективе — палка о двух концах. С одной стороны, это интересно, повышает лояльность и мотивирует. С другой стороны, она предоставляет больше возможностей для мошенничества. В итоге (и это очень грустно) оказывается, что люди, которые больше других заботятся о своих коллегах, в конечном счете чаще обманывают. Разумеется, я не призываю к запрету коллективного труда, сотрудничества и заботы друг о друге. Но мы должны признать: за коллективизм и привязанность, возможно, придется заплатить.
Парадокс совместной работы
Если работа в команде увеличивает вероятность нечестного поведения, как с этим бороться? Первый очевидный ответ: усилить надзор. Именно так чаще всего реагируют правительственные регулирующие органы на неподобающее поведение корпораций. Например, крах компании Enron привел к возникновению новых правил в отношении корпоративной отчетности, известных как закон Сарбейнса‒Оксли, а финансовый кризис 2008 года заставил правительство разработать еще более широкий набор ограничений (основой для которых стали реформа Додда‒Франка и закон о защите прав потребителей), призванных усилить контроль в финансовой сфере.
Нет сомнений в том, что надзор может быть полезен, но лишь до определенной степени. Результаты наших экспериментов наглядно показали: само по себе усиление контроля не может полностью побороть нашу способность оправдывать собственную нечестность. Особенно когда окружающие могут извлечь выгоду из нашего неправомерного поведения (не говоря уже о высоких финансовых затратах, связанных с осуществлением контролирующих мер).
Вместо того, чтобы вводить новые и новые правила и ограничения, в некоторых случаях стоит уделить больше внимания самой природе коллективного труда и изменить ее. Интересное решение проблемы было не так давно реализовано в крупном международном банке; автором идеи стал мой бывший студент по имени Джино. Чтобы дать сотрудникам кредитного отдела возможность работать, не опасаясь роста мошенничества внутри команды (например, накрутки ценности выданных кредитов, позволяющей улучшить показатели прибыльности в краткосрочной перспективе), Джино разработал уникальную систему контроля. Он сообщил своим коллегам, что за их деятельностью по рассмотрению кредитных заявок и предоставлению кредитов будет следить группа специалистов, привлеченных со стороны. «Контролеры» были никак не связаны с сотрудниками банка в социальном смысле и не заинтересованы в том, чтобы оказывать им содействие. Для большей уверенности в том, что обе группы не вступают в контакт, Джино разместил их в разных зданиях.
