Тем временем ретейлер-тяжеловес Walmart, рассчитывающий заручиться преимуществом в эпоху мультиканальной торговли, тратит 3,3 млрд долларов на приобретение Jet.com, конкурента Amazon (мне это напоминает кризис среднего возраста: только на корпоративном уровне пересаживание волос на полысевшую голову обошлось в миллиарды). По понятным причинам Walmart была раздосадована, когда онлайн-продажи не оправдали ожиданий и рост электронной торговли на фоне триумфального шествия Amazon замедлился или даже остановился.
Пример Jet.com показывает, что различие между провальной интернет-компанией и «единорогом» – это разница между барышником и визионером
[112]. Отличие в том, что в одном случае происходит событие ликвидности, которое позволяет уйти из бизнеса красиво. Марк Лор, основатель Jet, оказался таким визионером-барышником. Лор и Безос словно близнецы-братья, хотя для остальных работающих в ретейле они как дети Айн Рэнд
[113] и Чарльза Дарвина, воспитанные темным владыкой ситхов Дартом Молом
[114]. Лор тоже в прошлом занимался банковским делом, а потом переключился на онлайн-торговлю и выбрал «скучный» продукт, который даже больше, чем книги, ориентирован на постоянное пополнение запасов, – подгузники.
В 2005 году Лор открыл интернет-магазин diapers.com и стал продавать товары еще нескольких категорий, ориентированные на молодых родителей, под коллективным брендом Quidsi
[115]. На экскурсии в Quidsi Безос, должно быть, чувствовал себя как дома: склады вблизи крупных городов, обслуживаемые роботами Kiva, и сайт, использующий современные алгоритмы. На Безоса это произвело глубокое впечатление, и в 2011 году он приобрел Quidsi за 545 млн долларов
[116]. Amazon, потратив чуть больше полмиллиарда, обеспечила себе инициативу в нескольких значимых категориях, получила отличный человеческий капитал и вытеснила с рынка конкурента. Однако Лор не горел желанием работать на Безоса. Он хотел стать Безосом. Ровно через два года Лор рванул на свободу и на вырученный от продажи компании капитал открыл Jet.com. Безос, наверное, чувствовал себя как женщина, чей муж при разводе забрал полмиллиарда долларов, а потом поселился в доме по соседству и принялся водить туда ее подруг. Так что расставание не было полюбовным. В апреле 2017 года Безос закрыл Quidsi и уволил многих прежних сотрудников («Значит так, раз ты ушел, то нечего и твоему брату ночевать у меня на раскладушке»). Может быть, Quidsi и в самом деле было выгоднее закрыть, но, подозреваю, Джефф таким образом крикнул Марку вслед: «Да пошел ты к черту!» Мы забываем, что большинством ведущих компаний мира руководят люди средних лет с огромным эго, которое регулярно побуждает их действовать эмоционально и даже нерационально.
Jet использует алгоритмы, побуждающие покупателя класть в корзину больше: когда клиент приобретает продукты смежной категории или делает крупный заказ, цены на товары и стоимость доставки снижаются. Годовая подписка компании стоит 50 долларов – почти как членство в клубной системе оптовика Costco. Таким образом, Jet.com, ставшая первой компанией, которой хватило дерзости вступить в конфронтацию с Amazon, уже спустя год получила 250 млрд долларов инвестиций. Однако возникла проблема: ни в компании, ни в ее предложении не было смысла. Вскоре после открытия Jet объявила, что отказывается от системы подписки, так как дела и без того идут хорошо (с точки зрения пиара это все равно, что пытаться сделать из куриного помета курицу-гриль).
Jet.com, к моменту ее приобретения Walmart, тратила по 4 млн долларов в неделю на рекламу и, чтобы окупиться, должна была достичь годового объема продаж в 20 млрд долларов – такого дохода не получали даже Whole Foods и Nordstrom
[117]. Теперь, когда традиционный маркетинг теряет значимость по сравнению с цифровым, а покупатель сам может обнаружить и выбрать новые товары, пользуясь социальными инструментами оценки, роль маркетинга выполняет способность предпринимателя делать хорошую мину при любой игре, чтобы привлечь огромные инвестиции, выставить себя «ниспровергателем устоев» и продать свою компанию какой-нибудь организации старой закалки, отчаянно пытающейся молодиться.
Пока Walmart силится подключить электронную коммерцию к инфраструктуре традиционной розничной торговли, Amazon строит и покупает склады в дополнение к своему развитому онлайн-ретейлу и, скорее всего, обеспечит себе победу. Потребители все больше склоняются к так называемому бесшовному шопингу, когда цифровой канал, в особенности смартфон, служит соединительной тканью между покупателем, магазином и сайтом. Покупатель всегда в выигрыше, но у него есть выбор: удобство покупок в интернет- или традиционном магазине, или же одновременно и на сайте, и в обычном магазине через мобильное устройство. Возможность зарезервировать товар на смартфоне, оплатить через мобильный банк или на сайте, забрать покупку в обычном магазине и при этом нигде не стоять в очереди в кассу – практически идеал шопинга. Sephora, Home Depot и универмаги уже пользуются такой мультиканальной интеграцией.
Возможно, будущее ретейла сейчас больше похоже на Sephora, чем на Amazon в ее нынешнем облике. Однако у Amazon есть активы (капитал, технологии, доверие, небывалые инвестиции в «последнюю милю» доставки), для того чтобы воплотить мечты покупателей о мультиканальном шопинге и помочь другим ретейлерам (конечно, не бесплатно) сделать то же самое. Но почему Amazon, королева онлайн-торговли, занимается мультиканальным ретейлом?
[118] Дело в том, что онлайн-коммерция неэффективна и не имеет экономического обоснования: ни один магазин, торгующий исключительно через интернет, в долгосрочной перспективе не выживет.
