Заодно мы планировали начать лоббировать упразднение дивидендов: акционерам выплачивалось около четверти миллионов долларов в год, а компании эти средства пригодились бы для вложения в инновации. Насколько я мог судить, дивиденды служили компенсацией, чтобы Артура Сульцбергера и Дэна Голдена не убили на семейных встречах, так как они получали от трех до пяти миллионов в год, понемногу разоряя дедовскую компанию, в частности обедами с генсеком ООН Бутросом Бутрос-Гали. Однако остальные родственники тоже хотели свою долю.
Harbinger Capital, компания Фила, и Firebrand Partners (так я назвал свою) приобрели акции Times Company на 600 млн долларов, или около 18 процентов акций. Так мы стали крупнейшим акционером. Мы потребовали четыре места в совете директоров и надеялись убедить других акционеров выдвинуть в совет больше «реформаторов». Мы хотели, чтобы компания продала неосновные активы и сосредоточилась на цифровом сегменте. Компания Фила стала силой (капиталом), а моя – мозгом операции (возглавить борьбу за голоса акционеров, вступить в совет директоров, влиять на решения о распределении капитала и стратегию компании, открыть доступ к новой ценности и прочее).
Наш план, как и следовало ожидать, встретил отпор. На первой же встрече с руководством, едва мы изложили свои соображения, Артур Сульцбергер высокомерно изрек: «Обо всем этом мы уже думали!» Тем не менее мы по-прежнему были уверены, что руководству газеты нужна наша помощь. За стенами здания Times на 41-й улице (небоскреб по проекту Ренцо Пиано) царит кромешный ад. Думаю, я недооценил влюбленность медиа в самих себя. Меньше чем через двадцать четыре часа после того, как мы объявили о своей стратегии, папарацци подстерегали меня у дверей аудитории в Нью-Йоркском университете.
Пресса с удовольствием взялась за издателя и председателя совета директоров Times Артура Сульцбергера. Один журналист Reuters, который работал над материалом о семье Сульцбергеров, позвонив мне на сотовый в одиннадцать вечера, пожаловался, что его завтра уволят, если я не расскажу ему хоть что-нибудь для сюжета о нашем сражении с Times. Он составил по всем материалам, какие нашел, подробное родословное древо: двоюродные, троюродные братья и сестры. Откровенно говоря, чересчур подробное. Стало ясно, что мировые СМИ сами не знают, как относиться к их же владельцам.
Мы с Артуром Сульцбергером сразу же невзлюбили друг друга, поскольку совершенно по-разному смотрели на мир. Я всю жизнь стремился стать востребованным и боялся, что этого никогда не случится; Артур же, думаю, больше всего боялся утратить востребованность. Оговорюсь, он по-прежнему оставался СЕО. Формально он уступил должность Дженет Робинсон, но только чтобы не заниматься грязной директорской работой: увольнениями, финансовыми отчетами и тому подобным. Однако он принимал все ключевые решения и получал зарплату СЕО.
Сульцбергеры, как и многие семьи с капиталами в сфере медиа, выпускают акции двух типов, простые и привилегированные, чтобы не утрачивать контроль над компанией. СМИ играют особую роль в обществе и не должны зависеть от краткосрочных планов акционеров. Многие (Google, Facebook, Cablevision) видят в этом способ для семьи сохранять за собой контроль над компанией, одновременно диверсифицируя капитал (продавая акции). Однако Times не из таких. Сульцбергеры глубоко преданы журналистике. После знакомства с Артуром мне стало ясно, что финансовое благополучие газеты для семьи значит много, но лишь постольку, поскольку способствует высокой цели – журналистике уровня Times. Думаю, Артур не раз просыпался в холодном поту, представляя, что именно он окажется тем кузеном, который потеряет New York Times.
Итак, Сульцбергеры, подобно многим собственникам газет, владели небольшим пакетом акций – 18 процентов, зато контролировали десять из пятнадцати мест в совете директоров. Значит, агитаторам вроде меня нужно было привлечь на свою сторону родственников и друзей семьи. Поделившись своими предложениями о цифровой стратегии и распределении капитала, мы стали встречаться с акционерами, чтобы добиться их поддержки. Ежегодные совещания, как выборы: акционеры (в данном случае держатели акций класса А) голосуют за тех, кто будет представлять их интересы в совете директоров. Большинство тех, с кем мы пообщались, говорили, что положение дел их не устраивает, и считали, что руководство Times неэффективно. Все указывало на то, что компания готова к переменам.
Неделю спустя Дженет Робинсон и директор Билл Кеннард захотели встретиться с Филом (без моего участия), чтобы попробовать договориться. Это означало, что они боятся проиграть на совещании акционеров. Я был уверен, что Фил должен потребовать все четыре места в совете директоров, на которые у нас имелись кандидатуры. Однако Фил сказал, что нужно проявить дипломатичность и согласиться на два места. Это было ошибкой: нам требовалось больше сторонников, чтобы пробиться через глубокомысленную разноголосицу совета директоров и не зависеть от Артура или Дженет.
Руководство Times Company выдвинуло условие: ни одно из мест в совете директоров не должно достаться мне (как отмечалось выше, инстинктивная неприязнь). Фил видел, что я лично заинтересован в этом деле и не изменю своей позиции, даже если четыре раза в год буду обедать с легендарными журналистами, такими как Ник Кристоф и Томас Фридман, и получать 200 тысяч в год (в деньгах и опционах) как член совета директоров. Он понял, что я не отступлю и буду ратовать за перемены, поэтому потребовал для меня место в совете директоров, и они сдались.
В апреле 2008 года скучное совещание акционеров избрало Джима Колберга и меня членами совета директоров. После совещания Артур Сульцбергер захотел поговорить со мной наедине. Он отвел меня в другое помещение и спросил, что за фотографа я привел. «Я никого не приводил», – ответил я. В течение следующего часа он еще два раза отводил меня в сторону и требовал наконец объяснить, что это за фотограф. «Да говорю же вам, Артур, – отвечал я все более раздраженно, – понятия не имею, о ком вы. Хватит меня об этом спрашивать». Не знаю, чудятся ли Артуру привидения или у него начались галлюцинации от тревоги, что в зал совещаний явится кто-то посторонний. Никакого фотографа на совещании не было.
Так начались наши взаимоотношения – с мелочей, отражающих взаимную неприязнь и недоверие. Он считал меня немытой дворнягой, прыгнувшей выше головы и не имевшей права на место в совете директоров Серой Дамы – New York Times. Я считал его глупым богатеньким мальчишкой, который не разбирается в бизнесе. В последующие годы мы оба убедились в своей правоте.
Артур жил и дышал газетой. Его ДНК была серого цвета и упакована в голубой пакет, как каждый номер New York Times. Трудно было даже вообразить его вне здания газеты. Однажды я увидел Артура на конференции в Германии, где он смотрелся так же неуместно, как жираф в нью-йоркском метро.
Нетрудно догадаться, что мне не удалось убедить совет директоров сместить Дженет Робинсон и взять на ее место Эрика Шмидта – человека, который прекрасно ориентировался в бизнесе на стыке информационных технологий и массмедиа. Меня жестоко высмеяли. Никто не хотел выступать против СЕО и Артура, а поскольку я был никому не известным новичком, мое предложение легко было зарубить на корню.
