Я проявлял твердость, был вооружен фактами и представлял крупнейшего акционера. Мне думалось, что когда-нибудь студенты будут разбирать на занятиях, как рассерженный профессор выручил Серую Даму, а заодно и всю журналистику. Я выступил перед советом директоров, настаивая на том, что нужно оградить свои данные от поисковых роботов Google и создать глобальный консорциум премиального контента. В последующий час развернулась дискуссия, отчасти даже серьезная, с участием группы отыгравших свое аристократов среднего возраста, которые совсем не разбирались в технологиях. Дженет, к ее чести, отнеслась к предложению серьезно и обещала, что руководство его обсудит.
Несколько недель спустя совет директоров получил глубокомысленную служебную записку, которая гласила, что New York Times не следует отказываться от сотрудничества с поисковиком: газета не рискнет портить отношения с Google, потому что от него зависит трафик About.com. Если мы откажемся от индексации в Google, поисковик в ответ может скорректировать алгоритм и About.com низвергнется с первой страницы результатов поиска.
Такова вкратце проблема всех конгломератов и дилемма новатора. Целое нередко оказывается меньше суммы частей. Это было справедливо для Times и About. В некотором смысле мы использовали друг друга. Google пользовалась нашим контентом, чтобы обеспечить миллиарды кликов своей рекламе, а мы с помощью ее поискового алгоритма привлекали трафик на About.com. Однако у Google было гораздо больше власти. Она царила в жизненно важном сегменте интернета, а мы трудились на своем клочке территории, как крестьяне-арендаторы. Наша судьба была предначертана.
Это случилось не сразу, но в феврале 2011 года Google устала нянчиться с фабриками контента, включая About.com, и смахнула их с доски. Гигант интернет-поиска выпустила обновление алгоритма Panda, и большая часть трафика – как и прибыли – фабрик контента оказалась за бортом. Всего одним техническим обновлением Google обрушила Times, перенаправив миллионы долларов цифрового дохода на другие сайты и обесценив About. Похоже, Google, в отличие от нас, принимая решения, руководствовалась долгосрочной выгодой компании и нашей реакции не опасалась. До обновления алгоритма About стоила миллиард, на следующий день ее цена уменьшилась более чем в два раза. Год спустя Times продала фабрику контента за 300 млн долларов, то есть на четверть дешевле, чем купила. Я предполагаю, что возмущение Times Company, родительской компании About.com, даже не учитывалось, когда Google принимала решение действовать в долгосрочных интересах своих акционеров.
Боги дают советы, дарят власть и силы, когда это нужно. Но, как учат нас греческие мифы, делить с ними ложе опасно.
Сотрудничество с Times Company не было успешным, мягко говоря. Мои предложения мало что изменили. В конце концов компания продала непрофильные активы и в 2009 году отказалась от выплаты дивидендов. Однако в сентябре 2013 года она вернулась к этой практике, демонстрируя, что совет директоров находится под строгим контролем семьи владельцев. Когда мировой экономический кризис свел на нет доходы от рекламы и курс акций Times резко упал, Фил Фальконе решил оградить себя от лишних потерь и продал свой пакет акций. Его участие было единственным, что держало меня в компании. До меня дошли слухи, что после того, как я лишился поддержки Фила, мои дни в совете директоров сочтены. Артур оставил мне сообщение с просьбой перезвонить, а я вместо ответа оставил свой пост.
Я превратил 600 млн долларов чужих денег в 350 млн. Часть платы за членство в совете директоров нам предлагали взять опционами. Мои стоили от 10 до 15 тысяч. Надо было только заполнить кое-какие бумаги. Я отказался, так как не заслужил этих денег.
Явление нового божества
Бог всеведущ, всесилен и бессмертен. О Google можно сказать только первое, но с оговоркой. Если Apple до некоторой степени обеспечила себе бессмертие, став люксовым брендом, то Google сделала наоборот – превратилась в коммунальную услугу. Поисковик вездесущ, все более незаметен и привычен в повседневном употреблении и, как когда-то Xerox, Keds и Pampers, вынужден все больше защищать свой бренд, пока он окончательно не стал именем нарицательным. Доминирование компании на рынке означает постоянный риск привлечь к себе внимание антимонопольных органов США и других стран. Особенно нетерпим к Google Евросоюз: с 2015 года он оформил уже четыре претензии к компании. Еврокомиссия обвиняет ее в нечестном конкурентном доминировании на рынке рекламы
[270]. Когда доля Google на рынке поиска в Евросоюзе составляет 90 процентов, а штаб-квартира располагается в другом регионе мира, внимание регулирующих органов вполне объяснимо. С заоблачных высот Google ответила: «Мы полагаем, что наши инновации и совершенствование предложения дают европейским пользователям больше возможностей для выбора и способствуют конкуренции»
[271].
Таким образом, невзирая на лидирующее положение на рынке, более прочное, чему у других компаний «Большой четверки», Google особенно уязвима. Возможно, поэтому она и сторонится света рампы, в отличие от остальной «Четверки». «Боги не выходят на поклон», – прокомментировал писатель Джон Апдайк отказ легендарного бейсболиста Теда Уильямса выйти к зрителям на поле по завершении своего заключительного матча. Так и Google в последнее время предпочитает натягивать шляпу пониже, а не снимать ее.
Дух компании начал складываться с того самого сентябрьского дня 1998 года, когда студенты Стэнфордского университета Сергей Брин и Ларри Пейдж придумали новый веб-инструмент – поисковую программу, которая по всему интернету находила ключевые слова. Впрочем, решающий шаг они сделали, пригласив на должность СЕО Эрика Шмидта, бизнесмена и в прошлом ученого, который в свое время работал на Sun Microsystems и Novell. Обе компании пытались соперничать с Microsoft и потерпели поражение. Шмидт поклялся, что никогда больше этого не допустит. Среди выдающихся лидеров бизнеса Шмидта отличал огромный груз обид. Билл Гейтс стал его Моби Диком
[272], и свою одержимость Шмидт превратил в стратегию, а Google – в свое китобойное судно «Пекод».
Легко забыть, что до появления Google у Microsoft не было неудач, ее даже считали одним из первых «всадников цифрового апокалипсиса». Сотни компаний, даже Netscape, создатель одного из самых оригинальных продуктов в истории информационных технологий, пытались с ней состязаться и потерпели неудачу. Но Microsoft оправляется от любого удара и доказывает, что величина и возраст не препятствие для маневра.
