Во всех приведенных примерах визиты в банк являются вынужденными – они не доказывают наличие потребности в посещении отделений. Почему? Потому что, как только банк-конкурент, не имеющий физической сети (neo-bank), сделает нормой предоставление той же услуги без обязательного обращения в отделение, традиционный банк окажется в проигрыше. Кроме того, личного посещения отделения в этих примерах требует не закон, а сам банк из-за чрезмерно консервативных внутренних комплаенс-процедур.
Тем не менее для многих банков сеть отделений – одновременно основной канал дистрибуции, способ идентификации новых клиентов, «лицо» банка, площадка для брендинга и среда для оценки удовлетворенности клиентов. Когда банкиры 1980-х, 1990-х и 2000-х годов использовали термины «сеть» и «дистрибуция», они имели в виду сеть отделений и дистрибуцию в отделениях. Даже на уровне стратегии банкам всё еще очень трудно отказаться от привычки видеть в отделениях основной источник прибыли (впрочем, большинству крупных розничных банков это удалось). Как следует из слов процитированного выше Майкла Кэмерона, если количество визитов в офисы в расчете на клиента снижается, то все отделения, кроме самых посещаемых, станут нерентабельными, что приведет к сокращению прибыли.
Официальное заявление для тех читателей, кого всерьез задело мое отношение к сетям банковских отделений: я не считаю, что отделения отжили свое; я также не считаю, что ВСЕ отделения исчезнут; однако к 2025 году, по мере распространения альтернативных способов получения банковских услуг, большинство отделений станут намного менее рентабельными. Появление этих альтернатив ясно покажет, что отделения уступают цифровым каналам по прибыльности, клиентской лояльности и финансовой эффективности. Когда на рынке станет нормой сравнивать омниканальные банки, несущие значительные расходы на содержание множества объектов недвижимости, с банками, не имеющими физической сети, типа Moven и Monzo, или с технологическими гигантами типа Amazon и Alipay, или с финтех-компаниями типа Acorns и Betterment – сети отделений окажутся под угрозой закрытия из-за роста стоимости привлечения клиентов и снижения дифференциации. Через пару лет биржевые аналитики поставят вопрос о целесообразности сети отделений как способа ведения банковского бизнеса. Стоит этому случиться, как наличие у банка значительных недвижимых активов будет предполагать дисконт к цене его акций. Зарегистрированным на биржах банкам придется привести сети отделений к адекватному размеру. Для банков, которые целиком полагаются на отделения, это станет тупиком, и они, не видя выхода, просто продолжат настаивать на необходимости отделений, несмотря на снижение их числа. Точно так же ретейлеры твердили, что люди любят ходить по магазинам, а магазины тем временем закрывались тысячами.
Проблема для банков состоит в том, что в новом мире, где первостепенное значение имеет клиентский опыт, сеть – это функция технологий, которые обеспечивают встроенное в повседневную жизнь обслуживание в реальном времени, предвосхищая и предсказывая потребности клиента, и переопределяют полезность и значимость банкинга для потребителей. Для банков всё это будет иметь ощутимые последствия.
В июле 2017 года корейская интернет-платформа Kakao, владеющая крупнейшим в стране мессенджером и сервисом Kakao Taxi (аналог Uber), запустила собственный полностью цифровой банк Kakao Bank. Всего за пять дней Kakao открыла более миллиона счетов
[112] и привлекла депозитов на сумму более 0,5 млрд долларов; по заявлению представителей компании, цифры могли бы быть выше, если бы не технические трудности из-за огромного спроса.
Подобные ситуации становятся привычными для интернет-банков, однако у таких игроков, как Kakao, Tencent, Amazon, Uber и Alipay, есть преимущество как перед чисто цифровыми, так и перед традиционными банками: их основные платформы позволяют использовать сетевой эффект для привлечения клиентов и популяризации среди них депозитных и платежных сервисов. У них не только есть доступ к миллионам клиентов, но и возможность предложить им функционал своей сети для осуществления платежей, совершения покупок и получения других финансовых услуг. Для таких платформ предложение банковских услуг станет закономерным этапом развития сетевой инфраструктуры.
Чтобы оплатить аренду в 2004 году, мне нужно было прийти в отделение моего банка, подождать в очереди, снять нужную сумму наличными, дойти до банка моего арендодателя на другой стороне улицы, взять номерок, дождаться своей очереди и наконец-таки внести деньги на его счет. Сегодня я оплачиваю аренду через сервис Alipay от Alibaba. Я инвестирую средства, используя WeChat от Tencent, а еще я вложился в фонд взаимных инвестиций с помощью Baidu. всё вокруг стало другим.
Капрон, житель Шанхая, о банкинге в Китае; издание Bloomberg Markets
[113] Переосмысление удобства банковских услуг вследствие повседневного применения новых технологий требует нового подхода к оценке эффективности банкинга. В Китае, где в сфере платежей господствуют Alipay и Tencent с мессенджером WeChat, банкам пришлось спешно выстроить собственные мобильные сервисы, чтобы не лишиться вкладов и комиссионных доходов.
Деятельность технически-финансовых компаний способствовала кардинальному изменению подхода к дистрибуции финансовых услуг в Китае. Но в какой бы стране вы ни работали, если стратегия получения прибыли и привлечения клиентов не ставит во главу угла предоставление услуг в реальном времени, в ближайшем будущем вас ждут серьезные убытки. Если через пять лет для получения продукта или услуги клиент по-прежнему должен будет подписать договор, осуществление продаж более дорогих или дополнительных позиций окажется крайне непростой задачей. Если банк зарабатывает только на отделениях, ему попросту не выжить. Шансов нет. Обременительные формальности – вот что будет главной причиной сокращения прибыли банков в ближайшие десять лет. Чем меньше проволочек, тем больше клиентов. Мы уже видим соответствующие примеры в Китае, Индии, Бангладеш, Кении и других странах.
Посмотрим на китайский ICBC – крупнейший традиционный банк в мире. Недавно, из-за повсеместного проникновения Alibaba и Taobao, ему пришлось запустить собственный сервис электронной торговли Rong E-Gou (китайское название 融e购 примерно переводится как «покупай легко»). Сегодня на этой платформе работают более 10000 продавцов товаров и услуг, а объем продаж в 2016 году составил более 1,27 трлн юаней (184 млрд долларов)
[114]. В 2015 году через Rong E-Gou было продано более 100000 аппаратов iPhone, при этом ICBC также предоставлял услугу онлайн-покупки смартфона в кредит. А теперь подумайте: много ли есть банков, ресурсы которых позволят им запустить на своем рынке сервис, способный конкурировать с Amazon или Alibaba, чтобы закрепить за собой этот канал взаимодействия с клиентами?
