В этом примере используется следующая взвешенная формула:
=((ЕСЛИ(В=«Да»,5,0))+(ЕСЛИ(С=«Да»,5,0))+(ЕСЛИ(D=«Да»,5,0))+Е)+(5-Е)
Значения в каждом столбце учитываются с определенным весом, что дает возможность определить функционал, который сильнее всего влияет на отношения с клиентом и прибыльность бизнеса. Формулу можно корректировать, но и в представленном виде она позволяет соблюсти равновесие между целями бизнеса и клиентоориентированностью. Многие традиционные банковские продукты и функции получили бы низкие оценки и не прошли отбор.
Таблица 2. Матрица оценки воздействия функционала на клиента и бизнес
В приведенном примере показаны оценки предложения использования кредитной карты – опции, встраивание которой в мобильный банк представители карточного бизнеса неизбежно объявили бы приоритетной задачей. Но беда в том, что она не решает никакой проблемы клиента и не оказывает заметного положительного влияния на показатели бизнеса. В то же время оценка опции моментального одобрения кредита в точке продаж гораздо лучше – ее потенциал почти вдвое выше. По сути предложение то же, но одна из опций основана на пользовательском опыте, а вторая – на конкретном банковском продукте.
Данный факт служит еще одной иллюстрацией моего тезиса: если банк хочет улучшить функционал для клиента, не стоит сводить задачу к приспособлению продукта, рассчитанного на дистрибуцию в сети отделений, для продажи в новых цифровых каналах – вместо этого нужно работать над теми аспектами пользовательского опыта и сценариями взаимодействия клиента с банком, которые наиболее значимы для обеих сторон. Пример неправильного решения – история с интеграцией сервиса банка Capital One в функционал голосового помощника Alexa, когда в качестве основного действия банк выбрал платеж по кредитной карте. Зачем они пытались выстроить голосовое взаимодействие вокруг пластиковой карты? Ведь возможности голосового управления в продажах превращают пластиковую карту с 16-значным номером в анахронизм. Так банк упустил свой шанс.
Какую ключевую функциональность предлагает банк и каков наилучший способ ее технологической реализации в реальном времени? Об этом должен думать каждый, кто хочет обеспечить превосходный клиентский опыт повседневного банкинга.
Зачем брать управленческие и аналитические инструменты XIX века и пытаться заставить их работать в современном мире – мире Стива Джобса и Марка Цукерберга?
Джейсон Бернс, старший директор по инновациям в Under Armour
Исследование Innovative Leader продемонстрировало как факт того, что подавляющее большинство компаний не имеют эффективных метрик для определения успешности трансформации, так и принципиальную важность использования таких метрик для оценки активности и результата. Метрики активности отражают ход процесса трансформации: количество вовлеченных в инновационную деятельность сотрудников, новых идей, запущенных проектов, патентных заявок. Метрики результата отражают конкретный эффект от инноваций – рост прибыли, выход на новый рынок или увеличение доли рынка, прибыльность нового продукта или сервиса.
Ниже приводятся пять основных показателей, выделенных в ходе анализа 200 лидеров инноваций.
1. Прибыль, получаемая от реализации новых продуктов.
2. Проекты на стадии разработки.
3. Проекты на стадии поэтапной реализации (от проверки концепции до внедрения).
4. Финансовые результаты деятельности.
5. Количество идей за квартал.
6. Если ваша цель – трансформация, вам просто необходимо количественно оценивать успехи команды.
Борьба за выживание начинается «в верхах»
Ни одну проблему нельзя решить на том уровне сознания, на котором она была создана.
Приписывается Альберту Эйнштейну
Если вы приняли решение не мириться с медленным устареванием, а бороться и пережить разрушительный натиск технологий и финтеха, в первую очередь вам необходимо взять на себя обязательство изменить корпоративную культуру банка. Превращение в технологическую компанию требует гораздо большего, чем просто сделать соответствующее заявление, вынести офисную мебель, расставить модные пуфики, развесить маркерные доски и нанести на стены пятна краски пастельных тонов, – оно предполагает сдвиг в корпоративной культуре, начиная с самого верха. Лидеры должны одновременно и хотеть трансформировать бизнес, и иметь необходимые для этого навыки.
Посмотрим, что говорят данные.
В мире быстрее всего растут два типа финансовых институтов: технологические компании, которые с высокой скоростью и без значительных затрат привлекают множество клиентов напрямую через цифровые каналы, и те традиционные игроки, которые в буквальном смысле тратят миллиарды долларов в год на различные инновации. Финтех-компании постепенно увеличивают долю рынка, и даже с учетом второстепенного положения в отрасли, благодаря росту они сохранят свое присутствие в ней и в будущем, когда некоторые участники уйдут. Вопрос не сводится к стоимости привлечения клиента. Такие технологии, как искусственный интеллект, блокчейн и облачная архитектура, принципиально меняют устройство финансовых институтов XXI века. Было бы неверно назвать технологии сердцем современной финансовой организации. Это ее сердце, мозг, ноги, голосовые связки, – по сути, именно в технологиях заключается весь сегодняшний банкинг.
Если в совете директоров банка нет людей, разбирающихся в технологиях, а генеральный директор – просто банкир, который не отличит GPU от CPU, необходимая трансформация вряд ли будет осуществлена (можете считать меня циником).
Когда я вижу, как во главе крупного банка типа HSBC становится человек с почти нулевым опытом в технологиях и многолетним стажем работы в банке
[245], я готов спорить, что такому банку не удастся вовремя трансформировать бизнес
[246] и избежать разрушительных перемен. Руководство банком HSBC по-прежнему строится вокруг традиционного мышления, и это будет самым трудно преодолимым препятствием на пути к быстрым организационным изменениям. В HSBC есть должность руководителя международного подразделения цифровых сервисов в розничном банкинге – ее занимает Джош Боттомли, действительно серьезный специалист. Но зайдите на страницу сайта HSBC.com
[247], где представлены руководители банка, – его там нет. Это яркая иллюстрация отсутствия связи между компетенциями, необходимыми банку в период трансформации, и компетенциями, обеспечивающими продолжение его существования по модели XX века. Разумеется, операционный директор группы HSBC Энди Магуайр имеет некоторый опыт работы с технологиями, но он не является убежденным сторонником технологического обновления, да и влияние технологий на работу организации гораздо шире операционных аспектов. Среди руководителей HSBC в разделе «О нас» максимально близок к образу приверженца технологического развития глава подразделения по управлению рисками в сфере финансовых преступлений. Но данная позиция не имеет прямого отношения к трансформационным процессам – она относится к сфере обеспечения нормативно-правового соответствия. Правда, в банке ежеквартально проходят заседания экспертного совета по технологиям
[248], но разве это позволит быстро изменить курс?
